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怎样做出新颖别致的ppt案例分析

窦锦明 2019-11-05 21:32:00

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怎么做就不说了。因为你要是不会做的话就不要谈创意。成功的PPT不是件容易的事情，但实际上，要做好只需要注意几点就可以了。1.设定好你要做的内容，不要杂乱无章没有重点，这是你要传达的主题思想，所以要明确2.不要文本过多，把你要说的话要是全写在上面，人家不用听你说，只需要看就可以了。要注意，PPT是人来讲的，不是要人看的。即使是要看，也是要看你，这个是推销自己的方式。3.有主题主内容主模式，你所欠缺的就是版面的设计。你自己有设计方案最好，用母版还是很简单的，如果没有，你就到网上搜吧，模板有的是！4.结构的排布，这个，别人教不了你，你只能多看例子。5.适当的加入动作和声音。这个会更生动。基本上做好这五点，就算是一个合格的PPT了。

齐晓春2019-11-05 22:05:54

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为你打开一扇门的标题新颖别致,生动形象。关键点题眼是“门”,围绕它,文章以“议论大门——初识大门——打开大门”的思路。

齐昌志2019-11-05 22:02:45

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求麦当劳市场营销成功案例及其分析的PPT案件我需要一些麦当劳市场营销成功案例及其分析的PPT课件

有一本介绍丰田汽车管理的书，从企业创世到最后，其中就有个个市场突进案例，非常经典。叫丰田管理还是什么的，记不清了，随便都可以找到案例和分析。

关键成功因素分析法的案例分析

一、区别：价值链分析法：是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析1.内部价值链分析.这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量可以上一个台阶，实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份，为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。3.横向价值链分析这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。关键成功因素法：是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的是指对未来的信息系统投资的数量和范围的决策。它是确定规划层次和资源以及IT组合影响的方法。组合规划基本思想从战略影响中标出企业现存的和未来的IT应用组合的特征，即其对企业生存前景的影响。基于战略对应的信息化管理过程的框架：1IT战略定位从IT的发展和企业自身信息化应用能力出发，确定企业信息化的总体目标，并将它与运营战略目标相匹配。基本思路是将运营战略、IT战略按一定的特征属性分类，再应用波士顿矩阵分析方法进行匹配。Miles-Snow运营战略模型和McFarlanIT战略模型就是比较典型的分类框架，前者把运营战略划分为防御型、前瞻型和分析型3种，后者把IT战略划分为支持、关键运营、竞争潜力和战略应用4种。关键因素分析即识别达成战略对应状态的关键战略要素。除了分析竞争战略、信息技术、系统设计和开发、盯基础设施等方面的因素以外，还应分析规划过程、实施过程中的其它影响因素，包括IT管理体制、组织文化、信息化活动等方面。例如，ISP过程中高层管理人员及普通用户的参与、企业规划中IS人员的参与以及企业管理人员与IS人员对企业的运营战略、IT战略、运营管理活动的共同理解和认识等。确定战略体系一个完整的IT战略体系包括系统战略、技术战略和管理战略3个层次。其中，系统战略是关于信息系统开发与企业管理运营功能需求方面的考虑，要求通过IS应用获得战略优势；技术战略主要涉及技术政策，例如，如何处理系统结构、安全等一系列问题；管理战略则是描述如何开展IT／IS活动的一个管理框架。集成实现途径如前所述，信息系统规划是一项通过对多项活动的协调来完成的系统工程，不可能仅仅依靠某种具体方法就能做到，要从系统性和过程性出发，明确规划的思路，按照一定的途径来逐步应用具体规划方法，其主要途径有以下几种。基于BP与ISP作用关系的途径即从运营战略与IT战略的逻辑关系着手，展开企业规划和信息系统规划。它有行政集成、顺序集成、双向集成和全方位集成4种。这种途径只是提出如何展开信息系统规划与企业规划的总体思路，而没有较为明确的方法准则可遵循。基于企业信息化能力成熟度的途径它有技术导向、方法驱动、管理导向、运营导向和组织导向5种。影响选择途径的主要因素有：信息规划活动的步骤、企业的IT应用能力、用户与IS的交互程度、运营管理需要的特殊性以及其它的偶然因素等。例如，信息化能力很强、IS应用较为广泛的企业可以采用“组织导向”途径，使IT应用与管理运营体系完整地集成起来。基于过程的ISP途径它具体明确了按什么样的顺序、步骤，用什么方法对功能、结构、流程等规划对象进行规划设计，以使IT能更有效地支持运营战略的实现。Henderson和Venkatraman所提出的战略执行、技术变革、竞争潜力和服务能力4种途径是其中的典型。其特点是针对不同的IT应用目标如获取竞争优势、提高竞争能力等，按照一定的方向展开规划活动，以对各种影响因素进行协调和平衡，从而达到运营战略与IT战略之间的“战略集成”和组织管理运营体系与IS之间的“功能适配”。信息系统规划方法信息系统规划最终是通过应用各种具体的方法来完成。战略目标集转化法SST、企业系统规划法BSP、关键因素法CSF、信息工程法IE、组合分析法PA、价值链分析方法VCA等，都是规范活动中采用的主要工具。评价通过对关键因素的测评，测量所实施的信息化项目与企业绩效之间的相关性，并对上述各项工作形成反馈，以对不足和偏差作出调整。战略对应研究的意义实现战略对应，其核心在于要求企业管理者在认识、规划和战略3个层次上具有一致性，即，IT管理人员与运营管理人员在IT对运营管理工作的作用上认识一致；企业规划与信息系统规划达到完全集成，充分考虑企业规划与信息系统规划之间的双向影响关系，努力寻求通过IT促进企业变革的机遇；在战略上把IT较好地融合到企业的整体战略体系中，使IT具有核心竞争能力。因而，分析研究战略对应对企业信息化建设具有如下意义。1充分认识IT在企业中的地位，合理地应用IT，提高IT应用柔性，使IT成为企业应对复杂外部环境，获取竞争优势的重要工具，保证企业对IT的投资效益。2规范IT的战略管理和应用过程，增加IT管理的规范性和科学性，并将它纳入企业的整体管理体系之中，成为企业管理的一个有机组成部分。3以战略对应为目标，对信息系统规划、企业规划、企业过程建模等相关领域的方法进行深入研究，为企业信息化健康发展提供理论依据和可行方法。4在我国通过战略对应研究，还可以很好地学习、吸收国外IT应用的成功经验，帮助企业尽可能减少和避免陷入信息化道路上的误区，促进信息化建设的快速发展。

需要一篇市场营销学方面的案例,就案例提出12个问题,并做出分析和判断.分析部分不少于500字.

群豪服饰公司在男装市场中属于营销出色的企业，他们生产的金利衬衣的市场占有率达30%。此时，另一家公司推出了一种新款男式衬衣，其质量不比金利衬衣差，而每件的价格却比金利低50元。按照惯例，群豪公司面前有三条对策可用：第一，降价50元，以保住市场占有率。第二，维持原价，通过增加广告费用和推销支出与竞争对手竞争。第三，维持原价，听任市场占有率降低。但是，该公司的市场人员经过深思熟虑后，却采取了让人意想不到的第四种策略。那就是，将金利衬衣的价格再提高50元，同时推出一种与竞争对手的新款衬衣价格一样的时尚衬衣和另一种价格更低的休闲衬衣。根据以上资料回答下列问题：1、第四种策略是否恰当？为什么？2、这一策略使公司的目标市场策略发生了怎样的变化？金利衬衣的市场占有率达30%，换言之金占有整个市场1/3分额，其销售渠道广，品牌影响力及顾客群体的忠实度非常高，因而企业发展相对处于稳定发展期则是针对中高档消费者的休闲品牌。这样的做法一方面扩大品牌知名度扩大市场占有率，也没有对本品牌和消费群体产生不良影响。尽管如此，多品牌战略建立在已经有很大影响力和市场的公司上，并且要母品牌与子品牌下产品的关联度。比如，大家都知道的衬衫品牌却还做起了数码，质量你相信吗？还有就是品牌档次之间不能相差太大。例如，宝洁旗下都是个人生活消费品，前几年收购了高档化妆品牌SKII——虽然我对SKII没什么感觉，但现在一提起她我就会联想到洁厕剂…。

上海财经大学出版社的张学森主编的国际商法课后案例分析103页案例一，151页案例一,197页案例二

张纯副主编立信会计出版社2002.79.《国际贸易案例集》参编上海财经大学出版社2001.10全国高等教育自学考财经类《成本会计学》试题分析与解答副主编,立信会计出版社,2000.12科研项目1.宝钢一体化上市后基于价值管理的研究2.出资者财务管理3．无锡市发展计划委员会《无锡市房地产发展战略研究。

经济管理学作业高盛集团的案例分析案例3000字，分析3000字

2019年3月3日，漯河市国资委在北京产权交易所挂牌，将其持有的双汇集团100%股权对外转让，底价为10亿元。双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总资产约60多亿元，2019年销售收入超过200亿元，净利润1.07亿元。另外，集团持有上市公司双汇发展35.715%股份，所持股份的市值达33.89亿元。2019年4月26日，由美国高盛集团、鼎辉中国成长基金Ⅱ授权，代表上述两家公司参与投标的香港罗特克斯有限公司全部转让给罗特克斯，转让价款总计5.62亿元。至此，高盛旗下的罗特克斯以25.72亿元共赢得了双汇集团100%的股权和上市公司双汇发展60.715%的绝对控股地位。按照《上市公司收购管理办法》的有关规定，已触发全面要约收购义务。2019年6月1日，罗特克斯以每股18元的价格提出全面要约收购，双汇停牌至今。关键人物双汇董事长万隆无疑是本桩交易当中最令人瞩目的人。坊间传闻称，双汇此次产权变更的“主要动力”就是来自于双汇的高管，特别是有双汇“教父”之称的万隆。众所周知，双汇集团虽然是国有企业，但是它的崛起却是以董事长万隆为首的高管一手做起来的，他们在公司里面拥有绝对的话语权。在两次股权转让过程中，我们在许多地方都可以看到以万隆为首的管理层的身影。双汇在产权交易前，明确表示受让方必须是外资背景，此举将国内企业拒之门外，也引起媒体关于“国退洋进”的争论。据悉，中粮掌门人宁高宁与万隆曾就收购交换意见，但遭到后者的严词拒绝。而紧随其后的海宇投资转让双汇发展股份更是与管理层有千丝万缕的关系。根据调查，海宇的16名自然人股东当中有数名是双汇集团的管理层。综上所述，双汇的此次股权转让极有可能“动机不纯”，是一次曲线MBO。因为实际收购者是一家私人基金罗特克斯，其背后的股东身份很难调查，不能排除万隆为首的管理层在其中持有股份的可能。作为财务投资者，高盛在时机成熟时必然会退出，届时，如果有心人士增持，会很容易将双汇发展揽入怀中。点评双汇集团在国内外拥有60多家国有全资、参股、控股子公司，是亚洲最大的肉制品加工企业，还进入了世界肉食品加工行业40强。既然是国内肉食品加工行业的老大，国外同行业的佼佼者，同时业绩稳健，双汇集团为何还要卖掉自己？原因有二：自身发展与资金短缺的矛盾；国内市场竞争日趋激烈与走出国门的迫切需求。在双汇的当家人万隆看来，要保证“双汇”这个品牌不被吞并，保证双汇继续发展，最便捷的方式就是引入知名国际投行，凭借他们卓越的管理经验和雄厚的资本支持，利用国际、国内两种资源和两个市场，加快国际化发展，实现双汇占领市场走向国际的远期发展目标。高盛入主双汇，不仅“帮助双汇理清产权体系，打通国际资本市场的融资通道”，更是大大提升了双汇的“分配制度、管理水平、核心竞争力、员工素质、品牌的国际知名度、企业的国际影响力”。在具体的资本运营手段上，高盛与鼎辉联手成功击退大热门，主要是由于他们认清了中国国有企业中管理团队的特殊地位，并强势出击拿下了海宇投资。这才是这场交易中的胜负手。

我们老师让做一个市场营销案例分析的PPT，怎么做案例？求一份。。。

请问你拿来干嘛的，我有一个但是万一我们一个老师的，讲重复了多不好--。

问题分析本案例中致使谈判失败的原因？

商务谈判失败案例江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家觉得有意义，同意联合。该公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国．有全文。

求市场营销学案例分析，案例，分析，和答案，答案要是PPT形式的

燥声扰民是个老话题了，可是却总是屡禁不止，成为城市管理的一大痼疾。对于商家来说，歌声响亮不仅能招揽顾客，而且是生意红火的体现。为了追求最大限度的利润，附近居民的休息权也就被抛在了九霄云外。岂不知，噪声也可以成为污染，同样危害人类健康，是诱发疾病的一个原因。随着人们生活水平的日益提高，市民对城市的声环境也提出了越来越高的要求，安静已经成为市民的一个幸福指数。治理噪声污染不仅是维护市民健康、净化城市环境、提升现代文明的一项重要工作，而且可以考验城市管理的水平。上题中的该家企业不顾周围居民生活秩序持续的进行噪音污染，严重影响了该企业的品牌形象，从而使出口方对其品牌形象印象不佳，直到怀疑到了此类素质较低企业所生产商品的质量，因而采取了拒绝接受进口，导致销量下降至破产。在营销学中，企业的品牌形象直接影响了商品品质甚至是商品附加值，没有良好的品牌形象支持，产品难以提高销量甚至被迫停滞销售，而良好的企业形象不仅建立在商品质量基础上，更多的是公共关系维护，消费者满意度，消费者认可度等。

triz课件及案例分析

　一、物理矛盾在上节中我们定义了技术矛盾，即如果我们增加叁数A,或表现有利的变化,那么叁数B就会减少,或者表现恶化.现在设想我们有一个叁数C，基于一些理由，我们想要增加它；同时基于另外的理由，我们又想要减少它.Altshuller把这种情形叫物理矛盾，即一个叁数有着矛盾的本身.举例来说,再一次考虑我们的离心调节器问题.球的重量应该提高以产生离心的力量，同时为了增加飞机的负载量，球的重量应该是小的.这就是物理矛盾.再一次说明，典型的工程方式是将两者进行妥协处理,但是那种方式不导致发明.发明战胜矛盾.　二、技术矛盾与物理矛盾的转化及其应用技术矛盾和物理矛盾看起来是两种完全不同的矛盾，但实际上却存在着许多的联系。技术矛盾向物理矛盾的转换：技术矛盾和物理矛盾是可以相互转换的。许多技术矛盾在经过分解和细化后最终都可以转换为物理矛盾，然后用四大分离原理来解决问题。下面就用几个例子说明这种转换方法：案例一：要设计一个杯子，使得该杯子可以方便携带同时又有较大的盛水量。首先看这个案例的技术矛盾：需要改善的技术参数为：运动物体的体积；NO.7引起恶化的技术参数为：杯子的适应性既要增加又要减少。一般而言，技术矛盾的存在隐含物理矛盾的存在。技术矛盾总是涉及到两个基本参数A与B，当参数A得到改善时，参数B变得更差。如果参数A得到改善时需要子系统C的某种变化；而参数B变得更差时也是子系统C的某种变化；这样原来的技术矛盾A与B就可以变成物理矛盾C！比如：我们使用的空调，我们需要有制冷的功能以提供舒适的环境，但制冷的噪音却严重影响我们的舒适环境。通过分析我们发现：制冷的功能是需要制冷机的存在，但制冷机的存在却带来严重的噪音，所以我们又不希望制冷机的存在。

有人了解渤海信托-彭州政信这个信托产品吗？

项目关联方：
1、 AA国企融资方：融资方为彭州市第二大政府融资平台，彭州市国资办100%控股，2018年公司资产总额146.55亿元；彭州统建2019年8月份刚发行公司债，期限3+2年，规模10亿元。
2、 AA国企担保方：担保方为彭州市第一大政府融资平台，彭州市国资办100%控股，主体评级AA，债券评级AA（10亿企业债券2023年到期，晚于信托到期时间），截止2018年底，担保人总资产230.24亿元，担保能力强。
3、区域优势：成都市为副省级城市，九大国家中心城市之一，年生产总值1.5亿元，全国省会城市排名第二。彭州市为成都市辖5个县级市之一，位于成都半小时经济圈核心区，2018年财政总收入141亿，政府债务规模非常小，其负债率仅为14.79%。

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