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• 中小企业人力资源管理中，培训工作经常遇到的问题是：培训经费紧张或者没有经费，培训工作被自上而下地忽视，培训人员难于富有成效地开展工作，基于这些原因，培训效果及其所产生的价值，自然也就无从看见。处于发展期的中小企业特点是：业务拓展迅速，管理体系不健全。这样的企业里，为保障业务发展需要大量人才，招聘工作是关注焦点；为在团队内形成驱动以达成目标，绩效考核工作也是举足轻重。一般认为：培训的价值体现，是一个长期、渐进、缓慢的过程，培训工作和培训人员在企业里，不易受到重视。然而，也正因为企业处于发展期，因业务拓展而不断组建、扩大团队，因提升效率而急于规范基础管理，培训工作才显示出必要性和迫切性：到位的培训组织，可以实现员工快速掌握应知应会的企业信息和管理要求，从而顺利进入角色、高效展开工作；良好的培训氛围，可以促进员工、部门之间的团队融合，加速企业文化的产生和定型；有计划的培训系统，能够推动员工能力提升和职业发展，从而有效达到留人的目的。了解中小企业真正的培训需求，设计、实施相应的培训内容和培训形式，是培训人员确立自身价值、让培训工作产生效果的前提。一、中小企业的培训需求企业对人的基本要求是：适岗、稳定。中小企业处于发展期，一方面在寻找适岗人才上因企业规模、品牌影响的有限而较难获得，另一方面由于管理机制不健全，想留住核心人才也是相当费力，从解决这个问题的角度出发，企业内不同阶层对培训价值的期望，呈现出一定的差异性。老板、股东作为企业所有者阶层，以企业生存为重，他们的期望在于：员工的专业能力、职业素养和职业心态通过培训能有所提升；同时，他们期望企业文化和管理氛围通过培训活动能更加积极、和谐，用以挽留优质人才。包括总经理、部门经理在内的管理阶层，他们更加关注团队的效率和目标实现的能力，因为这关系到自身利益，他们对培训的期望在于：对员工专业能力、工作熟练度、工作效率提升有帮助的培训；他们期望下属通过培训健全并保持职业心态，从而能够发挥潜能、自动自觉，创造更好的业绩。对于广大基层员工，他们希望能有学习机会、能够掌握更多技能、知识，让自己有能力胜任更难的工作、更高的岗位，只有这样，今后的职业发展才会有更大的选择空间。全面满足上述需求，需要一个庞大、系统的培训体系来支撑，这很难实现，也是不经济的。实际上，企业培训需求是被具有“话事权”的某一阶层来主导的，这个角色一般是企业的所有者阶层，即：老板希望怎样的培训有效，就应当开展怎样的培训。老板认为需要重视基层员工的感受，那么基层员工的培训需求满足就应当摆在重要位置；老板充分授权给管理阶层，那么培训工作也必然以对管理阶层培训需求的满足程度为价值衡量标准。二、中小型企业的培训内容中小企业的培训内容根据其性质和目的不同，可以将其分为以下四类：第一类、有关岗位职责、工作流程和本岗位所需专业技能的内容，培训目的是：促使员工胜任岗位要求、顺利开展工作。第二类、有关企业介绍、企业文化和企业规章制度方面的内容，培训的主要目的是：让员工了解企业，熟知并遵守企业规章制度，促进其行为表现与企业文化相符合。第三类、有关提升职业意识、端正职业心态和开拓职业思维的内容，这方面内容主要用来提升素质、调整心态、打开思维、激发潜能。第四类、有关员工未来职业发展路径上所需专业技能的内容，主要是让员工继续深造，在知识和经验上能够胜任未来晋升岗位，达到员工和公司一同发展、一同进步的目的。按上述分类，所有者阶层更看重第一、第二类的培训内容，在他们看来，员工应当胜任岗位要求，那些效率低下或工作过失的产生原因，在于员工缺乏专业能力，上岗后培训工作未能及时跟进到位所致；同时，他们认为员工应当认同企业文化、遵守规章制度，这方面表现不好体现出企业培训工作的无效或低效。对于所有者阶层直接“话事”的企业，做好第一、第二类内容的培训，最容易看到效果，进而获得老板认可和资源倾斜。以总经理、部门经理为代表的管理阶层，在指挥团队实现目标方面向老板负责，他们更看重第二、第三类培训内容：人员到位是管理阶层的筛选结果，对于能否胜任岗位，不会存在大的问题，并且，专业能力的提升并非是短期就可以实现的事情，企业培训也解决不了多少问题；对企业规章制度的理解和执行，能够影响员工的行为举止和思想心态，对其开展工作具有决定性的影响，因此第二类内容为管理阶层所重视；重视第三类培训内容的原因，是源于对在岗人员综合素质参次不齐的优化改善，以及希望能调整好员工心态，促使其积极投入工作。员工在企业里工作，和企业是一种即相互依存又彼此博弈的关系，能够与企业发生共鸣的，在于第一、第四类培训内容：岗位培训能够满足其胜任岗位、不被“炒鱿鱼”的基本需求；对于那些技能熟练，对未来发展有所追求的人来说，第四类培训内容将给他们带来成长的铺垫，为以后的发展夯实知识基础，这是他们所期望得到的。第一、第二类培训内容都属于企业基础性知识，投入力量大，效果却不易显现，但却是所有者阶层和管理阶层所看重的，这需要培训人员投入精力、认真思考，做精、做专这方面的培训，在形式上要有创新，并与绩效考核、工作实践完全结合起来，才能确保培训效果；第三、第四类培训内容说出来简单，组织起来其实有很大难度，需要投入较多资源，这类培训内容形式选择得当、组织得好，会在基层员工中产生强大的正面效果，容易获得他们的支持。三、中小企业的培训形式培训形式的选择涉及两个重要资源：一个是经费，另一个是师资。中小企业里无论是资金支持还是人力支持都十分有限，因此在培训形式选择上要根据实际情况，实事求是地开展工作，否则好高骛远，徒生慨叹。第一类有关岗位职责、工作流程和本岗位所需专业技能的内容，培训形式重点考虑：讲师讲授、导师指导、购买光盘观看、组织现场观摩。选择有培训经验和意识的管理人员担任内部讲师，给予培训补贴，进行课程开发和讲授。内部讲师讲授难免枯燥乏味，需注重培训手法的开发应用，确保授课生动形象、直观易懂，选择这一形式的难点是内部讲师的确定和培养。指定管理人员担任导师“传、帮、带”，定期反馈及考核结果，这是比较通行的方式，关键在于对“传、帮、带”过程的控制，确保“出师”效果，这一形式的难度同样是管理导师的确定和培养。对于一些通用岗位技能和管理要求，如设备操作、行为规范等，购买光盘组织观看也是一个办法；同一岗位培训，组织员工观摩同岗位表现优秀者工作，比较容易获得直观的学习效果。岗位所需专业技能的培训，前提是招聘把关，专业技能严重缺乏属于不胜任岗位要求。培训人员需要了解：在企业团队中，某项岗位专业技能的缺乏是不是一个普遍现象，是否已经严重影响日常工作的开展，如是，则应当重视。从经验上看，这类培训应当通过外请老师来企业内训，或派遣核心员工参加公开课回来再培训的方式予以解决，需要一定的费用。第二类有关企业介绍、企业文化和企业规章制度方面的内容，和第一类的相同之处，都是比较抽象、枯燥的内容，常规讲授效果是比较差的，培训人员应当在培训形式上多下功夫。有关企业介绍和企业文化方面的培训，可以采用“主题论坛”方式，邀请员工参加，在轻松愉快的氛围中学习和理解；也可以准备一些鲜活的案例来诠释抽象的企业文化，或者请几位老同事一起分享工作价值观；可以带领员工多走走工作现场、多与平时不打交道的同事沟通交流，感受真实的人际关系。企业规章制度内容繁多，不能以“填鸭式”培训方式集中解决，应当提炼讲解内容，或分阶段讲授。讲授完毕，摘取若干重要条款，采用分组竞赛方式来检验培训记忆效果。对于抽象内容的培训，最忌在形式上不作为，应从人性化角度出发，以创造性的培训形式来开展培训。第三类有关提升职业意识、端正职业心态和开拓职业思维的内容，以讲授形式培训所产生的效果微乎其微，组织团队特训。
  龚家风2019-11-05 23:03:15
• 起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：1.制定培训的总体目标总体目标制定的主要依据是：·企业的总体战略目标。企业人力资源的总体规划。企业培训需求分析。2.确定具体项目的子目标包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。3.分配培训资源4.进行综合平衡主要从五个方面进行综合平衡：·在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。
  赵颖芬2019-11-05 22:37:41
• 具体说，一份完整的企业培训规划应包括一下内容：计划的实施为了保证培训规划的顺利实施，培训规划还应当提出具体的实施程序、步骤和组织措施。包括：选好培训班的负责人及管理人，做好相关部门的协调工作，让受训者明确培训目的、要求、内容和程序，确保培训的时间、参加培训人数以及资金投入，定期进行培训评估，改进培训工作，保证教学质量的措施，等等。
  齐明浩2019-11-05 22:20:50
• 如今，正是企业人力资源制订年度培训规划最关键时候，但笔者发现许多企业的年度培训规划是做得漂亮，却不实用；做得热闹，却不实际；规划年年做，年年差不多。人才的培训教育是企业提升人才素质，实现企业绩效最重要的手段。人才竞争归根结底就是企业的核心竞争力之争，一个企业重视对员工的培训，就必须要重视员工的培训规划。所谓企业的年度培训规划，是基于企业年度战略发展的方向，年度经营的重心和员工素质、组织素养之不足等问题，透过系统性，科学性，有效性，可执行性的培训方案展开，以此确定企业员工培训目标，培训主题，培训内容，培训对象，培训方式等一系列工作，确保培训规划高效实施。因此，要把企业年度培训规划做好，是考量企业培训经理、主管或人力资源经理是否专业的标志？要做好规划，除了要熟悉企业战略，企业文化，了解公司素质，员工素质外，做好以下五个关键，才能确保规划有的放矢：关键一：充分理解和把握企业年度发展战略和经营重点，以明确年度培训的重点和目标；企业年度培训规划之所以存在年年做，年年差不多情形，是因为人力资源部门在做规划时对企业年度发展战略和年度经营管理重心不熟悉了解所致。同时，企业老总在审批年度培训规划时，也没有仔细观察、理解和分析就一笔挥过，在实施的时候却又不批准不履行培训计划，造成规划流产。因此，做企业培训规划的负责人要花一周或更长时间同企业最高领导人、营销团队、研发团队、管理团队充分互动沟通，掌握企业年度战略重心，经营重点和管理对策，以此来满足组织、部门和员工在重要工作计划上所需要的核心理念、核心能力和核行为与企业目标要求相一致，最终找到年度培训的总目标、季度目标、月度目标、每一个培训主题的相关目标，从而选择有针对性、合理性、系统性的培训。关键二：充分掌握组织和员工在经营管理上所存在的不足和问题，以明确年度培训需求；培训的主题形成来源于组织和员工的培训需求，而培训需求的产生一般遵循木桶原理：即缺什么补什么。因此培训规划在拟定前，培训规划负责人要通过各种工具如：绩效分析法、面谈法、观察法、岗位要因分析法等工具来分析组织和员工的培训需求，同时企业的整体培训需求要从企业发展战略、企业文化、企业年度工作计划、行业特性和企业发展阶段等不同方面来统一寻找，要召开部门和企业中高层碰头会议来讨论、分析总结、提炼形成培训需求。所以，培训需求分析是制订培训规划最重要的一环，让各部门的管理人员透过规划可以认识到自己的工作重心是要解决员工士气还是提升员工能力，或者提升管理绩效的问题。关键三：充分考虑和听取企业各层次员工的意见和建议，以明确年度培训的内容、要点；企业年度培训规划制订，人力资源部门不能闭门造车，要发动全体员工的力量，听取不同层次人员的意见，并要让各部门负责人和高层领导充分参与进来，明确各层次领导在制订年度培训规划时的工作重点，高层领导负责把关并提出建设性意见；部门领导负责把关和实施和拟定本部门培训规划方案；人力资源培训专员和主管负责各部门培训需求的分析汇总、培训主题的确认等工作；，而人力资源最高负责人要对培训规划的有效性、可操作性、针对性、系统性进行把关。只有群策群力，集思广益，培训的内容和要点才能明确，才能清晰，才能高效。关键四：充分筛选和分析企业培训需求，以形成切实可行的培训开发计划；培训需求分析完成后，培训主题的明确和提炼是重点。通过需求的明确来实施培训，制订课程开发计划。因此，最终要形成企业常规类培训课程，技术类培训课程，管理类培训课程，领导类培训课程、岗位晋升类培训课程和特色类培训课程等不同门类、不同层级的教学计划，建立起完整的课程目录表，加强对培训课程的管理，来保证课程的延续和持续改善。根据课程目录计划表，组织企业领导进行需求讨论，达成共识，进行自我分析，确定计划的可行性，从而使开发计划有标准、有层次、有方向、有重点，培训更系统、更完善。关键五：充分深化和推行企业的培训管理和内训体系，以全面提升培训效果；年度培训规划不只是培训课程的罗列，而是培训管理的深入和培训体系的规范。因此，培训规划要与企业的培训制度、培训实施执行、培训效果评估、培训效果转化、培训奖惩激励联系起来。并在企业内部建立一支优质、好学、乐为人师的内训师队伍，把内部培训师训练成一支高效之师、能力之师、专业之师。针对年度一些重要的课程与技能培训，针对一些核心员工的培训，人力资源部可以采取“分步培训—分步练习—集中评估—效果转化—成果发表—奖惩激励”的方式，以极大的提高培训效果。总之，要想做好企业培训规划，决不是简单的培训计划的罗列或抄袭，它考量的是培训规划团队和负责人的业务能力、分析能力、规划能力、会议总结和提炼能力。年度培训规划一定要选择1至3个年度经营工作重点和管理方向，以作为突破口。也是企业在进行新年度培训规划时所需采用的策略，从而提供最优质、最满意、最实用的培训服务给企业员工，通过具体的培训规划制订真正为企业经营能力提升和员工素质水准的提升作出切实保障。
  齐晓松2019-11-05 22:07:00