如何管理好一个家族性的企业。员工大多是亲戚关系。

齐晓萌 2019-11-05 21:24:00

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1、家族企业,要很好地解决人的积极性、企业发展战略和企业科学管理体系这三个问题。2、现代家族企业的管理,不再只是靠老板的聪明,而需要科学管理,有科学手段支持。3、没有社会化发展,单一职业化推进的家族企业,成功的希望几乎是零。4、家族企业要想获得长久发展,就要处理企业所有权、享用权和管理权的关系。5、慧聪成功的秘诀,是把受益权社会化。6、让员工从给老板干,变成给自己干。7、钱散人聚,钱聚人散。你肯不肯把自己挣来的钱分给更多人,这是企业成功最关键的地方。8、中国民营企业的发展,往往3年是一个槛儿,就在于从直接管理变成间接管理这个阶段,很难跨越。绝大多数中国企业跨不过去。9、家族企业得以成功的关键点在于,每一个家族企业都拥有一个企业家,拥有一个统帅,而很多国营企业没有企业家,只有拥有企业家精神的职业经理人。10、企业家必须照顾好股东、职工和用户三者的利益,才能使企业利益最大化。11、企业做大了,钱多了,老板要通过后期审计来管钱。12、要想解决空降兵与企业功臣的矛盾,就要使企业的功臣变成能臣。13、只有管理者的权力,没有被管理者的权力,管理会出现腐败。绝对的权力一定会产生绝对的腐败。14、公司越大,制度越要简单,越要靠人的主动性、自觉性来完善管理。小公司靠制度,大公司靠文化。15、好的制度、好的管理,最后一定能够让坏人做不了坏事,最后因为长期做不了坏事,不得不去做好事,变成好人。
黄甲锋2019-11-05 22:02:12

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其他回答

  • 只能用制度管理;如果有亲情来管理的话,你会发现,事情越来越难做的。
    黄皛梦2019-11-05 23:02:08
  • 中欧商业评论有一篇介绍黄辉在均瑶集团工作的文章,你看看对你有没有一些启发.黄辉的章法:空降CEO如何理顺家族民企肖安2019-5-28打印友好页面返回目录页面跨国公司高管多有“民企情结”,但当一些人真正空降民企之后,才发现困难重重,适者寥寥,多三月挂靴。黄辉三年之前弃毕博而就均瑶,不但打破了“三月魔咒”,更帮均瑶理清了发展主脉,引进了国际资本,优化了管理平台。咨询业出身的黄辉并没有试图用西方的管理思想来改写均瑶,他的民企生存法则是“适应中求变革”。从一家知名跨国公司,空降到一家中国民营企业,前者模式既成,路径清晰,后者则是萌生草根,带有典型的家族色彩。这一前一后,管理情境将发生多大的变化?管理理念与方式又将面临多大的挑战?是外来者会渐进式地主导企业命运,还是企业之池会侵蚀消解这个不速泥牛?职业经理人到底有多少成功胜算?可以想见的一些状态,却难以给出答案。这是那些在跨国公司供职多年的人,都会有的一种情结,本土企业情结。均瑶集团CEO黄辉从根子上寻找自己当年从毕博管理咨询公司离开而加盟均瑶集团的原因。如果说一个跨国公司的成熟管理架构与模式,可以让一个职业经理人的管理才能得到彰显,那么,从跨国公司到家族企业的“惊险一跃”,却将极大地挑战一个职业经理人的管理禀赋。黄辉选择了“背水一战”。2019年的职场,因此多了一个看点:黄辉会打破三个月“闪婚”的宿命么?转眼三年过去了,黄辉依然安坐在均瑶大厦37楼的办公室里,呷着普洱茶,西服下衬衫衣领翕开着:“这是均瑶带给我的变化,我也开始不打领带了,以前我不喝酒,现在我也喝酒了。然而他带给均瑶的变化更大:以前分散庞杂的近十个产业现在被削减整合到只剩两大主业和一个辅业;均瑶原本封闭的资本结构正在对外开放;一个“结实的管理基础”已经在均瑶集团成功搭建。回头看来,咨询业出身的他,用三年时间,实践了一套章法,用他自己的话讲,其最高纲领是—适应中求变革。进入前:慎入+摸底+理念铺路在正式加盟之前,黄辉对均瑶集团并不陌生,但他还是选择了谨慎。2019年8月,已经离开毕马威的黄辉接受了均瑶集团董事长王均金的邀请,但是他并没有直接走马上任,而是选择了先做两个月“可进可退”的顾问,以一个准内部人的身份做了大量调研。如果说此前与王均金打高尔夫、喝茶、聊天,还只是概念式地、部分了解均瑶,那么黄辉显然并不满足于此,也不愿意仅仅以此来作为是否真正加盟的依据,他需要切身、全面地摸底均瑶。这种摸底并非仅仅为了知道这个新东家的殷实程度,而是着眼在今后—提出施政纲领,并试探董事会能在多大程度上接受和支持。黄辉当时提出三大主张:一是收缩均瑶的多元化发展战略,厘定主业;二是调整优化均瑶集团的资本结构,嫁接资本市场;三是逐步消除认识与管理上的差距,建立结实的管理基础。以上任何一条的推行,对于当时的均瑶来说都将伤筋动骨,黄辉抛出的是艰难的抉择。从包机业务到乳业、航空、房地产,再到出租车、酒店、物流、零售等等,均瑶业务面极其广泛。如果按照黄辉的意见,主业收缩为航空、零售,外加一个辅业地产,那么多个板块将被撤销、多名员工的职位将面临调整。即使是在一家成熟企业,这也会是个大难题,对一家家族式管理的民企,无疑更会阻力重重。而让家族控制的股权对外开放,让一些家族成员甚至董事长削弱或交出原有权力,建立现代企业管理制度,也决非易事。如果这些根本方面没有得到董事会的同意,黄辉将很难有所作为。反复的沟通最终他获得了王均金的一句话:“没关系,什么事情都好改变。正是这句话和这样的决心,使黄辉在人事方面的“一票否决权”和类似股东身份的重大事项议事权的获得,也就顺理成章了。当时的三大主张,后来成了黄辉持续施行到今天的三大任务,也成为均瑶董事会考核黄辉的三个主要方面。巧妙利用第一轮“加盟还是不加盟”的博弈时机,让未来之路变得可控起来,是黄辉的第一个高明之处。以他自己的说法:“与股东和主要人员的理念沟通,是决策前必要的前奏。进入后:宽容+耐心+持续磨合有了尚方宝剑,并不等于诸事可以快刀斩乱麻。巨大的黏性足以消磨锐气,最高旨意也并非恒定不变,空降CEO必须面对这种不确定性,并突破重重掣肘,推行新政。黄辉的策略是通过耐心的、持续的、不同的沟通,逐步达成目的。近三年的黄辉已经不再西装革履,连说话语速仿佛都变慢了。外观的调整,是为了适应企业的环境,提高沟通效率。在民营企业做事,很多时候千万不能急。黄辉笑道,“如果还像是在跨国公司,总经理一个决策做出后不去反复沟通便强推,那是难以达到预期效果的。到底会慢到什么程度?在均瑶上任四个月之后,黄辉曾去找王均金:“现在四个月做的事情,在以前的公司三个星期就能完成。沟通主要是两个方向:对上和对下。均瑶集团董事会由董事长王均金、副董事长王均豪以及其他两位家族成员构成。一些重大事项,黄辉都会和董事会开会决定,“其实在开会前就已经基本沟通好了”,而这个过程,屡屡考验了黄辉的毅力与耐性。在初期,黄辉与两位董事长的见面非常频繁,一周至少两三次,后来逐步减少,到现在两三个月一次,但是电话沟通则是经常的。黄辉往往通过事例的方式来说服董事会。用这种方法,他说服了董事会同意聘请“四大”之一的事务所来做航空公司的审计,这在民企中是极其少见的;也用这种方法,他推行了目标责任考核制,虽然方案制定就花去了半年时间,推行又花去了一年半时间。决策制定的过程充满艰难,同样困难的是执行,这涉及如何与员工和中高层沟通。黄辉拥有对中高层的一票否决权,但是迄今为止,他没有开除过一名中高层,至多是职位调整,而更多的还是不厌其烦地沟通引导。在推行目标责任考核制度过程中,员工反弹厉害。为了捕捉这些反弹,他设计了员工满意度调查制度,建立反馈渠道,让员工充分提意见。同时,他还让人力部门、文化部门安排与员工进行多层面的沟通活动。黄辉不仅亲自出面,还请两位董事长一起参与,加强与员工的正面沟通。仅2019年,这样的员工会议就开了10多场。当被问及最艰难的磨合阶段是否已经过去时,黄辉回答说:“不知道,天天都在磨合,天天都有新的磨合,未来会有更多的磨合。随着时间推移,这种缓和的、浸润式的磨合,越来越向深度与广度推延,使黄辉有了更“踏实”的感觉。这可以看做黄辉的第二个高明之处:用耐心和磨去棱角来让自己“落地”,用持久的“磨合”来影响企业,最终让自己的纲领得以成功实施。用黄辉自己的话讲:“磨合是必不可少的过程,跳过它,到民企是很少能做成功的。管理路数:适应+激励+因地制宜黄辉自诩适应能力挺强,例证是现在能喝酒了,以前他是拒绝喝酒的。这种适应性调整,给原来可能感觉很难亲近他的一些企业高管多了一些沟通机会。有些高管会借敬酒的机会,将平时很难表达的歉意或承诺,甚至是决心,借助中国特有的酒文化表示出来,这时也就是黄辉必须要喝酒的时候。同时,这种包容也激励高管积极思考,主动提出解决方案,提升管理能力,提高工作效果。有一次一位高管递交了一份方案,黄辉提出了修改建议,之后在一天里两人来来回回修改了7次。这件事要是放在黄辉没来以前,这位高管早就暴跳如雷了,但现在他也明白这是黄辉提升他的管理能力的过程,所以也就耐心询问,毫无怨言地修改,直到最终双方对结果都感到满意为止,而修改的过程自然也加深了彼此的理解。这种灵活性与适应性的另一个案例,是施行一套特殊的激励政策—80%的目标折扣。从2019年开始,黄辉开始对业务单元的总经理推行目标责任制度,每个总经理都要签订经营责任书。定目标时,总有一个谈判的过程,这时黄辉采用了一个技巧—“如果你的努力目标是100%,那就在责任书里定目标在80%,剩下的20%通过激励的方式来实现。黄辉认为,足够的激励会使管理层与员工有主人翁精神,轻松地完成任务,这样也使集团容易落实每一年的战略调整以及经营目标。而这种激励方式,与外企通常采用的高目标加高激励的方式不同,是以民企高管的能力素质和思考问题的模式为出发点,更具有能动性和可操作性。黄辉的灵活性可见一斑,他并不因循咨询公司的一些套路,而是凭借着自己的管理素养,在实地摸索和创新着真正对中国民企有效的管理方法。除了不厌其烦地沟通磨合,黄辉也很注意通过建立基本的管理体系来推动决策的落实。在决策机制上,均瑶董事会建立了互动讨论型的形式,而在执行机制上,除了目标责任制外,黄辉特别成立了对CEO负责的执行委员会。执行委员会由五个职能部门的总监和三大业务板块的总经理组成,召集人则是黄辉本人。这些设定,保障了黄辉的地位与权威,给其政策施行提供了体制保障。而在公司治理结构方面,均瑶集团从去年初开始,在集团董事会下设立了独立的审计委员会,对所有的业务单元和集团公司进行审计,黄辉的到来,令均瑶的家族化程度微妙地改变着。如果说国内家族企业中平均家族成员的管理参与度是50%,那么这个指标在均瑶是20%左右。以前这个数字要大得多,三大业务板块高管中至少有一个来自家族成员,现在绝大多数岗位都已经由职业经理人来担任了。原本封闭的家族股权关系,也面临着变化。去年12月18日,均瑶与一家具有航空背景的国外私募投资基金签署了框架协议,引资已于今年4月整体完成,这使均瑶成为国内首家引入外资的民营航空业。均瑶航空业务在过去两年完成了国内的战略布局,并铺垫了管理基础,由此受到了国际私募基金的青睐。所有这些,黄辉统称为“因地制宜”:到了一个新的环境,要因地制宜,要看什么做法最有效,要看哪些更必要,要寻求最有效的、适合中国企业的管理办法,而不是照搬西方的模式。这或可看作黄辉的第三个高明之处。对于个人的未来,黄辉不愿直接评价。他表示,磨合并没有结束,“适应中求变革”的最高纲领也没有改变。黄辉简介生于1962年,福建人,1982年获厦门大学计算机系学士学位,随后在西德波恩大学先后获得应用数学系及计算机科学博士学位。1996年,前往日本东京负责毕马威管理咨询公司2002年更名为毕博管理咨询公司,2001年4月,被提升为毕博管理咨询全球高级副总裁,2004年初,晋升为全球执行副总裁。2019年底,黄辉加盟均瑶集团出任CEO。
    边博洋2019-11-05 22:19:23
  • 家族企业在中国的经济领域,已经成为一支重要力量。中国95%以上的企业属于家族企业,过去十年,中国90%的新增就业是由家族企业解决的。但是为什么很多中国家族企业做不好,做不强?面对中国诸多家族民营企业的共同问题,前沿讲座特邀中国首席商务资讯服务商、中国最杰出的高新技术家族企业慧聪集团总裁郭凡生先生,结合亲身体验,告诉大家如何管好家族企业!讲师:郭凡生慧聪网CEO上山、下乡、当兵,之后重入大学,经历丰富!上世纪80年代,在经济学与改革理论研究方面,郭凡生是国内理论界公认的有突出科研成就的青年学者!郭凡生先生曾先后出任内蒙古党委政策研究室战略组组长、中国体制改革研究所联络室主任,西部开发研究中心常务副主任等职。1992年,郭凡生创立慧聪集团,2003年,慧聪成为首家在香港创业板成功上市的国内信息服务企业。目前,慧聪集团作为一家高新技术家族企业,已被公认为中国首席商务资讯服务商!1、家族企业,要很好地解决人的积极性、企业发展战略和企业科学管理体系这三个问题。2、现代家族企业的管理,不再只是靠老板的聪明,而需要科学管理,有科学手段支持。3、没有社会化发展,单一职业化推进的家族企业,成功的希望几乎是零。4、家族企业要想获得长久发展,就要处理企业所有权、享用权和管理权的关系。5、慧聪成功的秘诀,是把受益权社会化。6、让员工从给老板干,变成给自己干。7、钱散人聚,钱聚人散。你肯不肯把自己挣来的钱分给更多人,这是企业成功最关键的地方。8、中国民营企业的发展,往往3年是一个槛儿,就在于从直接管理变成间接管理这个阶段,很难跨越。绝大多数中国企业跨不过去。9、家族企业得以成功的关键点在于,每一个家族企业都拥有一个企业家,拥有一个统帅,而很多国营企业没有企业家,只有拥有企业家精神的职业经理人。10、企业家必须照顾好股东、职工和用户三者的利益,才能使企业利益最大化。11、企业做大了,钱多了,老板要通过后期审计来管钱。12、要想解决空降兵与企业功臣的矛盾,就要使企业的功臣变成能臣。13、只有管理者的权力,没有被管理者的权力,管理会出现腐败。绝对的权力一定会产生绝对的腐败。14、公司越大,制度越要简单,越要靠人的主动性、自觉性来完善管理。小公司靠制度,大公司靠文化。15、好的制度、好的管理,最后一定能够让坏人做不了坏事,最后因为长期做不了坏事,不得不去做好事,变成好人。
    齐晓庆2019-11-05 22:05:21

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家族制企业如何及时有效地向现代企业提升,是个事关家族制企业生死存亡的重大问题。探讨一下家族制企业如何向现代企业转型与提升的问题,希望能为促进家族制企业的不断繁荣,提供一点参考。人无远虑,必有近忧”。作为家庭制企业的“掌门人”,必须以远大的眼光和超前的思维去推动企业的发展。提升家族制企业,使之与现代企业管理相结合,是保持家族制企业长盛不衰之道。1、重视家族制企业的提升经过30余年的高速发展,家族制企业已经完成了以填补市场空白、迅速扩张为主要内容的“量的积累阶段”,进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在社会主义市场经济逐步完善,中国经济越来越多地融入全球经济之际,所有家族制企业都面临着产业选择,资本结构,管理模式的转型提升。家族制企业如何有机地同现代化管理结合,是实现这一转型提升,再造家族制企业辉煌的最根本的问题,事关家族制企业的未来发展前景,也对中国经济发展有着重要影响。一些优秀的家族制企业,意识到这一转型提升极端重要性,并积极推进转型提升的进程。杭州金泰公司近几年来致力于产业结构,资本结构,治理结构和管理模式的转型提升,成功实现了家族制企业机制优势与现代企业制度规范化和高技术产业发展要求的有机结合,由传统家族企业迅速发展成为技术先进,制度完善,资本开放的现代企业和中国最大的传动带制造基地。2、重视股权结构从封闭走向开放资本社会化是当今世界经济发展的潮流,企业要想实现跨越式发展,企业股权结构要从封闭走向开放。资本社会化就是要打破家族所有制的藩篱,引进外部股东,实现自然人产权制度向法人产权制度转变,让企业经营管理人员、技术骨干等参于公司的经营管理,或吸收外部资本投入,企业间的合资合作、合并、兼并,以及股票上市等形式吸纳社会资本来加速企业的发展。家族制企业要做大做强,单靠自我积累的资本集聚方式是缓慢和困难的,必须利用社会资本实现资本的迅速集中,进入资本市场融资可以帮助家族制企业实现跨越式发展,还可以促进强化家族企业按现代企业制度进行多层面的提升。家族制企业由于历史原因,在所有制结构上存在的先天不足,成为上市融资的障碍。要有自我否定和自我超越的勇气,按照现代企业的要求,来战胜困难,消除障碍。我们金泰公司的资本运作,采取从“封闭走向开放,从开放走向社会”两步走的战略。第一步在保持家族制企业以自然人为基础的产权明晰优势的基础上,吸纳融资;第二步,在完善家族制体系的基础上,有机地向现代化企业管理模式转变,按照现代化企业的要求,稳步完成企业体制、所有制结构、股权结构、治理结构的完善,推进现代企业制度建设,促进法人治理结构完善和优化,跨入现代企业制度轨道。3、重视管理模式从家族制向现代化企业管理提升企业管理是企业发展永恒的主题和基础,要实现企业跨越式可持续发展,必须在完善家族制管理体系的基础上,逐步建立现代化企业管理模式。要积极推进企业管理创新,摒弃家族管理模式,逐步探索现代企业管理模式。资本的社会化要有明晰的产权关系为基础,也对企业的制度提出更高的要求,必须以现代企业制度规范企业管理,实现家族企业向现代企业制度的转变。向现代企业制度的转变实践中,必须因地制宜地完善家族制管理体系,从实际出发,充分地考虑家族化管理模式在创业初期发挥巨大优势的特点。要机制灵活,要适应市场,要适应未来公司发展的需要,从而团结一致,充分调动家族成员的积极性,从“人治”走向“法治”。我们金泰公司,结合企业的实际情况,逐步完善了法人治理结构,提升了企业管理模式,改变了过去所有者与经营者合二为一的管理模式,实现了所有权与经营权的分离,实现了从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变,基本实现了由家族式管理向专业化管理转变,促进了企业的蓬勃发展。结论家族制企业发展壮大到一定规模,要继续做大做强,向现代企业提升是一条必经之路。因为,家族制企业发展到了一定阶段,其优势基本耗尽,其劣势不断显现,企业机制的承载力到了尽头。有眼光有胆略的家族企业主,就会挑战自我,超越自我,瞄准现代企业发展规律,来改造和提升家族制企业。按着现代企业制度的要求,有步骤的实现家族制企业的转型提升。大胆学习和吸收新的管理理念和管理方式,引进或借鉴国内外先进的企业管理模式,使家族制管理模式同现代化企业管理模式有机结合。这样的家族制企业,具备了现代企业的元素,就是一次重生,一次飞跃。在竞争激烈的市场面前,这样的家族制企业才可能立于不败之地。
实行大企业税收的专业化管理不仅仅指机构设置的专业化,也不仅指重点户的管理,更不是简单的涉税管理。应当以高素质人才为基础,以提高大企业税法遵从度为目标,寓管理于服务,建立集约、专业、高效的大企业税收管理组织和运作体系。我国自2019年开始探索大企业税收专业化管理模式,国家税务总局建立了专门的大企业税收管理司。随着管理实践的不断深入,国家税务总局与省局层面的大企业税收管理团队建设已逐步完善;现阶段,大企业税收管理团队建设在设区市局尤其是县区局层面尚未建立健全,面临较多问题,亟待解决。大企业税收管理团队建设存在的问题管理理念滞后。税务机关尚未完全树立税收风险管理理念,甚至认为风险完全来自于企业自身。如果企业按照税法的规定纳税,那么风险自然不会发生。税务机关忽视了由于执法人员对税法理解的偏差等带来的风险,因此,税收征管的创新力度不够,大企业配置的征管资源较少。机构设置不合理。层级式的税收管理模式难以适应大企业税收管理需求。我国税务机关主要实行的是从总局、省局到设区市局、县区局垂直管理的金字塔式从上至下的层级管理结构,难以适应大企业内部扁平化的管理模式。全国大企业税收管理部门设置不统一,有的地方单独设置大企业税收管理部门,有的地方大企业税收管理部门与税源管理部门、国际税收管理部门、所得税管理部门职能交错,大大降低了大企业税收管理部门的效用。管理制度不完善。大企业税收管理制度存在不统一、不完善、没有形成科学体系、随意性较大等问题。全国范围内,关于大企业的定义,尚未形成统一明确的概念性规定。不同层级的税务组织在确定管理对象时,可能会存在交叉、重复的现象。管理制度建设相对滞后,国家税务总局目前出台的两个规范性文件,难以指导复杂性强的大企业税务管理操作。未建立统一有效的大企业专业化管理框架,因此难以形成统一的管理模式和服务标准,用来指导大企业的税务管理工作。目前,税务机关内部仍然实行属地原则下的职能管理,因此在县区局这一层面,大企业税收管理缺乏系统的指导,大企业税收管理缺位,管理层次不明、职责不清。管理人员素质与激励机制有待改善。大企业税收管理人员年龄偏大,精通法律、计算机、财务、管理的复合型人才极度缺乏;没有建立一个稳定的大企业税收管理人才库,在人员调动与进行大企业税收管理风险应对时缺乏效率。没有形成有效的激励机制,在基层税收管理工作中,业务型的人才在职位晋升中并没有体现相应的优势。企业和税务机构征纳双方的智力、人力等方面的资源配备较为悬殊。当前,大企业税收管理方面的人才培养滞后于大企业人才培养。目前我国尚未建立一个权威的、专门针对大企业税收管理的政策答疑咨询平台,往往需要层层请示之后才能予以答复,税企双方没有建立较好的沟通交流机制。整体推进大企业税收管理团队建设要实行大企业税收的专业化管理并不仅仅指机构设置的专业化,大企业税收管理也不仅指重点户的管理,更不是简单的涉税管理。应当以高素质人才为基础,以提高大企业税法遵从度为目标,寓管理于服务,建立集约、专业、高效的大企业税收管理组织和运作体系。主要可以围绕个性化服务和专业化管理来逐步推进高素质大企业管理团队建设。具体到实践层面,应从管理理念、机构设置、管理制度、管理团队人员素质与激励四个方面探讨大企业税收管理团队建设的一些可行性措施。在管理理念方面。税务机关应当树立全新的管理理念,提供形式多样、特色化、有针对性的纳税服务,充分满足大企业个性化的纳税服务需求。特别是要树立税源专业化管理理念,从属地管理职能中分离出来,由大企业税收管理部门负责统筹和分级组织实施。在机构设置方面。第一,改进大企业税收管理机构的设置,借鉴西方先进经验,突破属地管理和行政管理限制,将大企业税收管理部门按照行业和职能进行分类,以实现对所辖大企业的分类管理,整合和共享各部门各地区开发的信息系统,减少资源浪费,提高运行效率。第二,参考世界各国大部分做法,采用全功能型的大企业税收管理模式,大企业税收管理机构能够拥有对大企业进行税收征管的全部职能,直接负责大企业的税务风险管理,提供全方位的纳税服务。第三,需明确大企业税收管理机构的工作职责,确定大企业税收管理机构的管理对象。第四,为适应大企业的纳税服务需求,大企业税收管理部门实施扁平化管理,整合优化管理资源的配置,提升大企业管理与服务效率。在管理制度方面。第一,界定大企业定义时,建议采用综合性标准,即将定量型主要标准和定性型辅助标准相结合,科学确定大企业税收管理机构的管理对象。第二,规范大企业税收管理机构的管理职能,尤其是协调大企业税收管理机构与其他税务专业职能机构的工作关系,以免造成职能交叉。第三,加强大企业税收管理的制度建设,在对已发布的重要规范性文件不断修订完善的基础上,提升其法律效力。第四,建立来自基层一线工作人员的反馈机制,并及时将这些反馈加以研究、总结,快速形成制度规范,以指导实际管理工作。在大企业税收管理人员素质提高与激励方面。第一,加大税务风险管理人才选拔培养工作力度。大企业税务风险管理的重心和归结点在于税务风险管理人才。对现有税收管理人才优化配置,可建立全国、全省乃至具体到设区市的“大企业税务风险管理领军人才库”,在系统内公开选拔大企业税务风险管理人才。第二,建立多元化、多层次的立体激励机制来触发税收管理人员自觉学习的动力,设置分工合理的专业化岗位,建立考核方法多样化、考核内容全面、科学严谨的考核机制,考核结果与物质奖励和提拔重用挂钩。第三,针对大企业税收管理方面个性化、差异化需要,可建立适时、顺畅的大企业政策答疑平台,由专人负责,以降低税企沟通不畅的风险。
家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础,以家的管理模式为特征的企业文化。其特征主要表现为:1、权威与亲情交织的“家文化”。家是寄托温情的港湾,是存在着家长的绝对权威和相互宽容的组织,是扶助成长和老有所养的依靠。家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭,员工主动性差,一切以听从老板指挥为主。2、家族利益高于一切的“家族主义”。家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人,创业依靠家长,成功惠及家族。3、子承父业的“继承制”。在中国的传统文化中,以父家长为中心,以嫡子继承为基本原则在中国延续了数千年。要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。4、血缘关系以外的“低信任度”。家族企业中,血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中,先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者个人利益,不怕苦、不怕累、不计个人得失,拧成一股绳,共谋企业的发展。另一方面,由于成功后的成果是靠亲情进行分配的机制,不能够满不同的家族成员的利益欲望,他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗,矛盾增多,不断激化,离心力加大,企业发展困难。6、建立在家长权威基础上的“独断专行”。一方面,企业领导的独断、权威、事必亲恭,在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势;另一方面,由于家族成员掌握着重要的管理位置,家族利益和企业利益高度一致,大家为着共同的目标而努力,所以家族企业容易协调各部门的关系,政令通达,易于控制与管理。7、家族利益一致基础上的“高保密度”。家族成员身居要职,掌握着企业的核心秘密,由于家族利益和企业利益高度一致,他们会严守秘密,而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。
家族式管理的优点尽管许多家族企业管理平庸、技术低下,但仍有很强的生存能力和竞争能力,这就是家族式管理模式特有的优点,集中表现在:一是企业的员工多实行终身雇佣制,员工稳定且很少流动,因而人力资源开发投资少,员工培训成本低,且能确保员工的整体素质高。二是职工对企业的依赖性强,企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业,一旦跳槽到新的企业,工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起,能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人,管理者用职位权力较少,用个人权威较多,因而劳资矛盾冲突少,企业的人事纠纷少,不易产生西方企业那种劳资对抗激烈,罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力,能有效地防止企业机密和技术专利的泄露,其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理,非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩,他们会以加倍的努力去报答,如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则,则会引起公众的指责,有时很难在社会上立足。家族式管理的缺点家族式管理过分重视人情,忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽,为企业带来和谐的利益,但企业不是家庭而是一个社会经济组织,其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突,特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整,必须有一个客观公正的标准,用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正,作风严谨,起到了奉公敬业的表率作用,业务素质上也要求有一技之长,他们许多是复合型人才,不仅是某个技术领域的专家,而且也是精明的商人,还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥,压制人才的成长,形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何,败也萧何”的现象。同时,当此人不在或退位,组织会出现人才断档、权力真空现象,造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用,因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别,造成“打仗亲兄弟,上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势,拉帮结派,形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争,造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽,要么内部四分五裂、派系纷争。
家族企业在现阶段发展过程中遇到的瓶颈是“富不过三代”一说,在中国家族企业中普遍存在,顺利从第一代手中接下企业的第二代接班人并不多,能够在父辈的基础上带领企业继续发展、壮大的,更是少之又少。解决办法:首先,在经营机制方面,家族式企业需转变思想,建立现代企业管理体制,努力将企业的所有权和经营权分开,老板可以设立董事会,自己做主席,由董事会聘用用能力的职业经理人,慢慢淡化家族企业的痕迹。这是家族式企业革新管理的前提和关键所在。其次,在用人机智方面,家族式企业需真正变“用人唯亲”为“唯才是举”,在企业内部营造出“赛马不相马”、“能者上,庸者下,平者让”的良好用人氛围,真正让有思想,有能力,有干劲的职业经理人进入到企业各个管理岗位,鼓励他们大胆发挥和创新。内部重新考核,如果有能力,可以继续留用,否则该干什么干什么去。我对他的办法非常赞成。加上一点。请大家看看如何。如果是已入股的家庭成员则建议他在家享红利就行。再次,在管理制度方面,家族式企业需真正建立起公平、公开、公正,合情、合理、合法的客观、公平的管理制度,用制度管理企业代替人管理企业。最后,在执法力度方面,企业领导人必须要克服“碍于情面,怕得罪人”的意识,在企业内开展“企业荣则大家荣,企业衰则大家衰”的荣誉观教育,倡导“亲戚有错与庶民同罪”,甚至“亲戚有错罪高庶民”。用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。总之,思想有多远,决定走多远。家族式企业的管理并不是高不可攀,家族式企业的发展并不是穷途末路,关键是要看最高领导人自身的思维、能力和创新转型的魄力和决心,能够成功转型就是一个成功的大企业;恪守陈旧或陷于“亲情观”无法自拔,就只能永远是危在旦夕的家庭作坊。