如何让“家族式管理”企业走出困境

龙天玉 2019-11-05 22:18:00

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家族企业在现阶段发展过程中遇到的瓶颈是“富不过三代”一说,在中国家族企业中普遍存在,顺利从第一代手中接下企业的第二代接班人并不多,能够在父辈的基础上带领企业继续发展、壮大的,更是少之又少。解决办法:首先,在经营机制方面,家族式企业需转变思想,建立现代企业管理体制,努力将企业的所有权和经营权分开,老板可以设立董事会,自己做主席,由董事会聘用用能力的职业经理人,慢慢淡化家族企业的痕迹。这是家族式企业革新管理的前提和关键所在。其次,在用人机智方面,家族式企业需真正变“用人唯亲”为“唯才是举”,在企业内部营造出“赛马不相马”、“能者上,庸者下,平者让”的良好用人氛围,真正让有思想,有能力,有干劲的职业经理人进入到企业各个管理岗位,鼓励他们大胆发挥和创新。内部重新考核,如果有能力,可以继续留用,否则该干什么干什么去。我对他的办法非常赞成。加上一点。请大家看看如何。如果是已入股的家庭成员则建议他在家享红利就行。再次,在管理制度方面,家族式企业需真正建立起公平、公开、公正,合情、合理、合法的客观、公平的管理制度,用制度管理企业代替人管理企业。最后,在执法力度方面,企业领导人必须要克服“碍于情面,怕得罪人”的意识,在企业内开展“企业荣则大家荣,企业衰则大家衰”的荣誉观教育,倡导“亲戚有错与庶民同罪”,甚至“亲戚有错罪高庶民”。用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。总之,思想有多远,决定走多远。家族式企业的管理并不是高不可攀,家族式企业的发展并不是穷途末路,关键是要看最高领导人自身的思维、能力和创新转型的魄力和决心,能够成功转型就是一个成功的大企业;恪守陈旧或陷于“亲情观”无法自拔,就只能永远是危在旦夕的家庭作坊。
黄盛开2019-11-05 22:56:49

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  • 对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法,分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上说,我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象,更是一种政治和文化现象,是制度环境和文化观念综合作用的结果。家族企业是世界上最古老的企业形态,在我国也不是什么新生事物,只不过是在改革开放后又重新涌现。可以说,家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。  
    龚小辉2019-11-05 23:06:43
  • 解决家族式管理弊端的最好办法就是所有权与经营权分离。在发达国家这个问题早已得到彻底解决。家族式管理有什么弊端家族式管理是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任。经营管理运作体系一般是通过血缘或嫡系纽带维系,管理模式带有浓厚的人治色彩。以服装企业为例,一般都为原来从事服装批发业务,经过资金与经验的积累,自主创业,自建厂房,组建生产线,靠为国外品牌贴牌加工来赚取利润。这几年,随着内地人力成本的增加,以及贴牌加工的利润空间越来越低,致使许多服装企业走向了特许经营的营销模式与自创品牌经营思路的转变。但随着企业经营模式的转变,可其管理模式还是未变。那就是这些企业都或多或少地存在着家族式管理。家族式管理模式或许在企业创业初期时还是有其管理的优势。但在服装企业倡导以品牌影响市场、以特许经营方式开拓市场的今天,这种管理严重地阻碍了企业的发展。
    齐新英2019-11-05 23:03:54
  • 在经营机制方面,家族式企业需转变思想,建立现代企业管理体制,努力将企业的所有权和经营权分开,老板可以设立董事会,自己做主席,由董事会聘用用能力的职业经理人,慢慢淡化家族企业的痕迹。这是家族式企业革新管理的前提和关键所在。
    龙小纯2019-11-05 22:38:32

相关问答

家族制企业如何及时有效地向现代企业提升,是个事关家族制企业生死存亡的重大问题。探讨一下家族制企业如何向现代企业转型与提升的问题,希望能为促进家族制企业的不断繁荣,提供一点参考。人无远虑,必有近忧”。作为家庭制企业的“掌门人”,必须以远大的眼光和超前的思维去推动企业的发展。提升家族制企业,使之与现代企业管理相结合,是保持家族制企业长盛不衰之道。1、重视家族制企业的提升经过30余年的高速发展,家族制企业已经完成了以填补市场空白、迅速扩张为主要内容的“量的积累阶段”,进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在社会主义市场经济逐步完善,中国经济越来越多地融入全球经济之际,所有家族制企业都面临着产业选择,资本结构,管理模式的转型提升。家族制企业如何有机地同现代化管理结合,是实现这一转型提升,再造家族制企业辉煌的最根本的问题,事关家族制企业的未来发展前景,也对中国经济发展有着重要影响。一些优秀的家族制企业,意识到这一转型提升极端重要性,并积极推进转型提升的进程。杭州金泰公司近几年来致力于产业结构,资本结构,治理结构和管理模式的转型提升,成功实现了家族制企业机制优势与现代企业制度规范化和高技术产业发展要求的有机结合,由传统家族企业迅速发展成为技术先进,制度完善,资本开放的现代企业和中国最大的传动带制造基地。2、重视股权结构从封闭走向开放资本社会化是当今世界经济发展的潮流,企业要想实现跨越式发展,企业股权结构要从封闭走向开放。资本社会化就是要打破家族所有制的藩篱,引进外部股东,实现自然人产权制度向法人产权制度转变,让企业经营管理人员、技术骨干等参于公司的经营管理,或吸收外部资本投入,企业间的合资合作、合并、兼并,以及股票上市等形式吸纳社会资本来加速企业的发展。家族制企业要做大做强,单靠自我积累的资本集聚方式是缓慢和困难的,必须利用社会资本实现资本的迅速集中,进入资本市场融资可以帮助家族制企业实现跨越式发展,还可以促进强化家族企业按现代企业制度进行多层面的提升。家族制企业由于历史原因,在所有制结构上存在的先天不足,成为上市融资的障碍。要有自我否定和自我超越的勇气,按照现代企业的要求,来战胜困难,消除障碍。我们金泰公司的资本运作,采取从“封闭走向开放,从开放走向社会”两步走的战略。第一步在保持家族制企业以自然人为基础的产权明晰优势的基础上,吸纳融资;第二步,在完善家族制体系的基础上,有机地向现代化企业管理模式转变,按照现代化企业的要求,稳步完成企业体制、所有制结构、股权结构、治理结构的完善,推进现代企业制度建设,促进法人治理结构完善和优化,跨入现代企业制度轨道。3、重视管理模式从家族制向现代化企业管理提升企业管理是企业发展永恒的主题和基础,要实现企业跨越式可持续发展,必须在完善家族制管理体系的基础上,逐步建立现代化企业管理模式。要积极推进企业管理创新,摒弃家族管理模式,逐步探索现代企业管理模式。资本的社会化要有明晰的产权关系为基础,也对企业的制度提出更高的要求,必须以现代企业制度规范企业管理,实现家族企业向现代企业制度的转变。向现代企业制度的转变实践中,必须因地制宜地完善家族制管理体系,从实际出发,充分地考虑家族化管理模式在创业初期发挥巨大优势的特点。要机制灵活,要适应市场,要适应未来公司发展的需要,从而团结一致,充分调动家族成员的积极性,从“人治”走向“法治”。我们金泰公司,结合企业的实际情况,逐步完善了法人治理结构,提升了企业管理模式,改变了过去所有者与经营者合二为一的管理模式,实现了所有权与经营权的分离,实现了从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变,基本实现了由家族式管理向专业化管理转变,促进了企业的蓬勃发展。结论家族制企业发展壮大到一定规模,要继续做大做强,向现代企业提升是一条必经之路。因为,家族制企业发展到了一定阶段,其优势基本耗尽,其劣势不断显现,企业机制的承载力到了尽头。有眼光有胆略的家族企业主,就会挑战自我,超越自我,瞄准现代企业发展规律,来改造和提升家族制企业。按着现代企业制度的要求,有步骤的实现家族制企业的转型提升。大胆学习和吸收新的管理理念和管理方式,引进或借鉴国内外先进的企业管理模式,使家族制管理模式同现代化企业管理模式有机结合。这样的家族制企业,具备了现代企业的元素,就是一次重生,一次飞跃。在竞争激烈的市场面前,这样的家族制企业才可能立于不败之地。
家族式管理的优点尽管许多家族企业管理平庸、技术低下,但仍有很强的生存能力和竞争能力,这就是家族式管理模式特有的优点,集中表现在:一是企业的员工多实行终身雇佣制,员工稳定且很少流动,因而人力资源开发投资少,员工培训成本低,且能确保员工的整体素质高。二是职工对企业的依赖性强,企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业,一旦跳槽到新的企业,工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起,能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人,管理者用职位权力较少,用个人权威较多,因而劳资矛盾冲突少,企业的人事纠纷少,不易产生西方企业那种劳资对抗激烈,罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力,能有效地防止企业机密和技术专利的泄露,其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理,非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩,他们会以加倍的努力去报答,如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则,则会引起公众的指责,有时很难在社会上立足。家族式管理的缺点家族式管理过分重视人情,忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽,为企业带来和谐的利益,但企业不是家庭而是一个社会经济组织,其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突,特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整,必须有一个客观公正的标准,用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正,作风严谨,起到了奉公敬业的表率作用,业务素质上也要求有一技之长,他们许多是复合型人才,不仅是某个技术领域的专家,而且也是精明的商人,还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥,压制人才的成长,形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何,败也萧何”的现象。同时,当此人不在或退位,组织会出现人才断档、权力真空现象,造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用,因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别,造成“打仗亲兄弟,上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势,拉帮结派,形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争,造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽,要么内部四分五裂、派系纷争。
这个问题得多正反两方面来回答。家族式管理的企业,与封建帝国管理一个国家很相似,有的短命,如历史长河中短命的王朝,有的生命力恒久,如周朝、唐朝、清朝等,均在一定的历史时期缔造了盛世辉煌。总结这些帝国的兴衰与更迭,其中的道理是家族式管理企业的一个很好的借鉴。家族式管理的企业到底能走多远,有诸多综合的影响因素,但以下关键的因素不容忽视:1、家族企业的领军人物的政治远见、领导能力、决策能力、创新能力、应变能力、协调能力、心胸气度、用人能力、沟通能力、视野的开阔程度等综合素质。2、重要管理岗位家族成员的自身综合素质、固结程度、奉献心理、执行能力,能否抱成一团、凝成一股,舍小家为大家,全力以赴。3、授权的合理性,是否能够适宜授权给那些家族以外的管理人员充分的权力和利益,很多家族企业死在无能的自己人手里。4、企业制度、文化对家族成员的引导力和约束力,能否与其他职员一律平等。5、整体家族成员的学习能力、借鉴能力和引用引进能力等等。当然,还有许多可预见的和不可预见影响因素和细节,制约和推动着家族企业的发展和方向。其中最关键的是人的管理,也就是家庭企业最高统帅及授什么样的权给什么样的人,大到家族企业的最高管理者,小到一名最普通的职员……记得采纳啊。
家族式管理的优点尽管许多家族企业管理平庸、技术低下,但仍有很强的生存能力和竞争能力,这就是家族式管理模式特有的优点,集中表现在:一是企业的员工多实行终身雇佣制,员工稳定且很少流动,因而人力资源开发投资少,员工培训成本低,且能确保员工的整体素质高。二是职工对企业的依赖性强,企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业,一旦跳槽到新的企业,工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起,能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人,管理者用职位权力较少,用个人权威较多,因而劳资矛盾冲突少,企业的人事纠纷少,不易产生西方企业那种劳资对抗激烈,罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力,能有效地防止企业机密和技术专利的泄露,其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理,非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩,他们会以加倍的努力去报答,如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则,则会引起公众的指责,有时很难在社会上立足。家族式管理的缺点家族式管理过分重视人情,忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽,为企业带来和谐的利益,但企业不是家庭而是一个社会经济组织,其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突,特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整,必须有一个客观公正的标准,用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正,作风严谨,起到了奉公敬业的表率作用,业务素质上也要求有一技之长,他们许多是复合型人才,不仅是某个技术领域的专家,而且也是精明的商人,还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥,压制人才的成长,形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何,败也萧何”的现象。同时,当此人不在或退位,组织会出现人才断档、权力真空现象,造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用,因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别,造成“打仗亲兄弟,上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势,拉帮结派,形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争,造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽,要么内部四分五裂、派系纷争。
对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法,分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上说,我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象,更是一种政治和文化现象,是制度环境和文化观念综合作用的结果。家族企业是世界上最古老的企业形态,在我国也不是什么新生事物,只不过是在改革开放后又重新涌现。可以说,家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。  一、家族制企业管理模式评中国的家族制企业产生于中国近代社会。比较一致的看法,现阶段中国家族制私营企业产生于1978年,伴随着市场取向的改革而快速发展,经历了非法、默认、合法化三大阶段,扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后,中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累,开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时,都把矛头指向了家族式管理制度。诚然家族制它本身具有一些缺陷,如:决策主观个人化,任人唯亲,社会融资难等等,但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的,不能否认在过去的20多年中,正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展,因为小规模经营的企业,往往要求较简单的管理模式与之相适应。家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高,其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契,这些优势在企业创业之初无疑都对企业的发展和管理产生推动作用,促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限,家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势,因而其存在有一定的合理性和有效性,应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用,家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。因此,对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法,分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题,传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因,中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说,我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象,更是一种政治和文化现象,我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果,而是社会文化自然选择的结果,是适应制度资源变动的结果,是制度环境和文化观念综合作用的结果。当然,不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用,其缺陷已是不容忽视的,虽然当前还有其发展的空间,但家族企业要能继续保持良好的发展势头,必须要改革,着重解决以下问题:地控股,企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理,在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权,但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业,这样一种家族管理模式。要达到第二形态现代企业制度的要求,家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革,主要措施包括:全面打破家族产权一股独占的封闭结构,通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构,但形式可多种多样,按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人;完善以董事会为核心的公司治理机制;重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上,可采取灵活多变的方法,如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中,在茅的所有权保持不变的前提下,致力于建立现代家族企业管理模式,选择了自己的儿子茅忠群担任总经理,但中高层管理人员全部引进。鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状,目前大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择,而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。3.家族企业群模式在一些小日用品行业,由精于经营之道的企业主牵头,以市场为导向,通过社会化分工和专业化合作,把分散的小企业连接起来,形成了块状经济,即在一定区域内,相对集中生产同类产品和系列产品,形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不仅具有“小”的活力,同时形成“大”的实力,其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力,可以获得规模经济效益。温州民营经济就是典型的集群经济。4.维持模式当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业,不仅规模小,而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约,暂时不具备建立上述三种模式时,传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。当然,家族企业管理,在模式选择上我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术,而应根据实际情况,针对不同的企业,同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候,不必贸然去变革,而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时,就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出:“对于企业来讲,它只会选择对它来讲成本最低的企业模式,管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。另外,企业改制是一个长期的完善的过程。当一种现象被社会普遍认可时,其改革必将是艰难和长期的,深刻的社会文化背景是难以改变的。而且一个企业的改制不仅仅是其内部的事务,还需要社会一系列配套服务的出台,如有关法律的完善、政策上的指导等,所以家族制的改制必将是一个长期完善的过程。
集团总部设在北京,在北京、郑州和温州分别设有家族全员持股的主营性子公司,其中董事长占绝对股份,剩余股份由五个子女平均持有。主营型子公司主要负责产品的生产和所辖区域的产品销售。在大连、上海、杭州、山东、广东等地还分别设有由单个家庭子女独资所有的销售型公司,负责所在省份的品牌推广和产品销售工作。其他省份则通过设置办事处进行产品销售,产权归集团所有。鉴于产品治疗效果较好,经过20多年的快速发展,A集团已经成为全国生发行业的领导品牌,目前正全力打造在国际上具有竞争力的中医药品牌,拟于2019年上市。总结A集团的发展历史,可以概括为以下几个特点:以董事长为核心的决策模式;以家族成员为中心的集团股权构成;以家族为中心的粗放式管理。但是,上述几个特点并不能与“国际中医药品牌和2019年上市”的战略目标相匹配,甚至凸显了目前A集团在公司治理与管理方面的诸多问题。第一,由于是家族企业,鉴于董事长的家长权威和绝对股权,在过去20年的发展过程中,A集团的发展更多的依赖于董事长的个人决策和个人魅力。但是,随着时间的推移,如何实现家族企业从第一代领导人到第二代领导人的平稳过渡、保持企业的基业常青是目前A集团面临的最重要的问题。第二,集团的董事会由全体持股家族成员和部分创业元老组成,由于缺乏科学健全的决策机制,集团决策话语权均集中在家族成员手中:一方面其他家族成员的决议经常面临董事长的“一票否决”;另一方面,董事会即家庭会议的混乱导致了家族成员之间议而不决、决策效率低下。第三,家族管理风格比较浓厚,家族执行董事比例过高,所有家族成员集所有权、决策权和关键管理权于一身,使得集团管理层面临较为严重的多头领导。同时管理层多为跟随企业十几、二十年的老员工,虽然有很高的忠诚度,但部分岗位的领导者能力和岗位需求匹配度较低。集团的平均管理效率和管理水平不高,距离上市公司管理要求有一定差距。未来,A集团要实现跨越式发展,必须实现以领导团队为核心的集体智慧模式、加强集团的精细化管理水平。对于渡过成长阶段家族企业会面临着成长的瓶颈。仔细深入分析我们可以发现,家族企业成长的瓶颈往往会源于以下三个方面:控制权争夺中的战略迷失。早期家族企业的成功源于家族创业团队的稳定、家族企业带头人的领导魅力、领导人对市场机会的准确把握等诸多因素。股权是家族企业创业发展的独特标志,在家族企业创业的早期,市场环境的复杂性和动态性使得家族企业随时面临着夭折的危险,而以血缘为基础的家族式创业的团队能够更强的抵御市场的风险。患难见真情,在这环境下发展起来的家族企业更加的坚信了创业者对家族成员的信任,创业成功后,家族成员分享创业的成果,就成就了家族股份为主导的股权成分。当企业的第一代创业者逐渐衰老时,第二代继承人问题便凸现出来。通常中国的传统观念里要“子承父业”,创业者会在第二代子女中进行挑选,这变引发了家族成员内部的继承人的争夺,如果能够从家族内部找到德才兼备的候选人则皆大欢喜。但往往家族企业面临着无法找到合适继承人或者继承人之间兵戎相见的僵局。从本质上而言,这是家族成员所有权与经营权合而为一的矛盾,也就是创业之初,所有者家族成员就是企业的实际经营者,继承者之间的兵戎相见表面上是对经营权的争夺,领导团队对权力的争夺直接体现在家族企业发展战略思想的不统一,导致了家族企业业务战略方向和目标的迷失。快速发展中企业与家族博弈。在家族创业的早期,家族企业中家是大于企业的,也就是说企业的事情说到底都是家里的事情,这种家文化也保障了家族企业在早期创业的稳定性。家族企业在创业早期依靠家族成员、朋友为团队进行创业,血缘和亲情融合组成了强劲的联盟,具备了市场契约模式所不具备的稳定性,这种稳定性成为家族企业早期市场竞争的独特的优势。当家族企业逐步做大后,企业规模扩张带来的对管理和技术人才的需求决定了,以忠诚和信任为第一准则的家族创业成员面临着与企业发展的不匹配。越来越多的家族外员工加入企业,就会出现企业利益与家族利益的冲突,演化为家族利益、企业整体利益和员工利益的三方博弈。引进管理和技术方面的职业经理人成为支持家族企业继续快速发展的重要途径。因此,家族企业首先面临着创业元老何去何从的问题,这些问题加上职业经理人对企业期望,将会出现职业经理人与家族企业水土不服的症状,最终职业经理人只能得到离开企业的失败结局。粗放的内部管理机制。管理机制的无序性是家族企业早期的重要特征,家族企业在早期的创业阶段往往以创业者为核心,其管理方式较为粗放,创业者依靠个人的领导魅力维持着整个企业的管理,管理的层次和幅度较小,管理的核心是创业者对人的管理。这往往由于早期家族企业组织和人员相对扁平化,企业的领导者在很多具体工作上需要事无巨细,企业员工也更多以遵守领导者的号令为准,管理粗放型较强。随着企业规模不断扩大,家族企业的管理幅度和层次逐步扩大,创业者管人和管事的粗放型管理方式与企业的发展出现了不适应。企业粗放型管理对组织的风险控制、组织运行效率方面会产生严重的滞后效应。那么家族企业成长突破的路径在哪里呢?路径之一:寻找合适的继承人家族成员对于控制权的争夺是典型的内耗,处理不好将会导致家族企业走向衰败。解决这一问题可以有两种方法:第一、从家族内部挑选合适的候选人,进行重点培养,这种内部培养的方式具有:时间长、成本高、容易引起家庭内部矛盾的问题。第二、外聘职业经理人,从企业管理的市场而言,中国的职业经理人市场正在逐步的走向成熟;各行业中积累了具有集团管理能力的优秀人才,同时也面临着职业经理人与股东的委托代理、文化融合、与董事会协调能力等问题。同时要建立起科学规范的公司治理机制,保障高层决策的有效性。路径之二:寻找到家族与企业的平衡点第一、引进战略投资者,优化家族企业的股权构成。私募融资在美国企业上市融资过程中起着承上启下的作用,进行公募融资前,并非必须进行私募融资。同样,企业在进行私募融资后,也并非一定要进行公募融资。企业完全可以根据实际需要,选择私募融资或公募融资,或两者一并进行。对于家族企业而言,在保持现有股东股权优势地位的前提下,适度引入私募资金,优化股权构成,根据上市进展调整公司的发展战略第二、合理的家族成员安置计划,解决历史问题。家族成员对于企业业绩发展的历史贡献要给与充分的肯定,同时也要处理好企业未来发展和家族成员能力之间的矛盾。应当在对家族成员能力和意愿进行适当评估的基础上,针对家庭内成员的特点,找到其适合的位置。路径之三:强化关键活动和经理人队伍要实现家族企业的粗放型管理向制度化和现代化的企业管理模式转变,需要一个循序渐进的过程。首先要优化行业和企业的关键业务活动。比如,对于传统制造行业而言,要依据企业确定的战略规划,重点对销售和市场推广工作活动进行系统优化。对经营管理团队采取一引、二退、三授权、四激励的措施,提升家族企业管理团队的竞争力。大力引进职业经理人,形成专业分工的职业经理人队伍;董事会成员逐步退出经理层,实现决策权和经营权的分离;明晰经理层职责范围并充分授权,同步建立职业经理人激励机制,实现企业价值最大化;最后,以绩效作为机制转变的动力,通过绩效考核和薪酬业绩压力和动力,两方面形成对管理团队未来发展的驱动力。

优势集中表现在:
一是企业的员工多实行终身雇佣制,员工稳定且很少流动,因而人力资源开发投资少,员工培训成本低,且能确保员工的整体素质高。
二是职工对企业的依赖性强,企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业,一旦跳槽到新的企业,工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起,能提高企业的耐久力和抗风险能力。
三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人,管理者用职位权力较少,用个人权威较多,因而劳资矛盾冲突少,企业的人事纠纷少,不易产生西方企业那种劳资对抗激烈,罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。
四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力,能有效地防止企业机密和技术专利的泄露,其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。
五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理,非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩,他们会以加倍的努力去报答,如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则,则会引起公众的指责,有时很难在社会上立足。家族式管理的缺点家族式管理过分重视人情,忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽,为企业带来和谐的利益,但企业不是家庭而是一个社会经济组织,其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突,特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整,必须有一个客观公正的标准,用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正,作风严谨,起到了奉公敬业的表率作用,业务素质上也要求有一技之长,他们许多是复合型人才,不仅是某个技术领域的专家,而且也是精明的商人,还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥,压制人才的成长,形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何,败也萧何”的现象。同时,当此人不在或退位,组织会出现人才断档、权力真空现象,造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用,因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别,造成“打仗亲兄弟,上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势,拉帮结派,形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争,造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽,要么内部四分五裂、派系纷争。