平面设计作品当中有哪些细节决定成败的反面案例?

黄烁精 2019-11-05 21:52:00

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海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说:如果让一个日本人每天擦桌子六次,日本人会不折不扣地执行,每天都会坚持擦六次;可是如果让一个中国人去做,那么他在第一天可能擦六遍,第二天可能擦六遍,但到了第三天,可能就会擦五次、四次、三次,到后来,就不了了之。有鉴于此,他表示:把每一件简单的事做好就是不简单;把每一件平凡的事做好就是不平凡。与日本人的认真、精细比较起来,中国人确实有大而化之、马马虎虎的毛病,以致于社会上"差不多"先生比比皆是,好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、大概其等等,成了"差不多"先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时,生产线上的次品出来了,矿山上的事故频频发生了,社会上违章犯纪不讲原则的事情也是屡禁不止。与"差不多"、"大概其"的观念相应的,是人们都想做大事,而不愿意或者不屑于做小事。但事实上,正如汪中求先生在《细节决定成败》一书所说的:"芸芸众生能做大事的实在太少,多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事,也许过于平淡,也许鸡毛蒜皮,但这就是工作,是生活,是成就大事的不可缺少的基础。随着经济的发展,专业化程度越来越高,社会分工越来越细,也要求人们做事认真、精细,否则会影响整个社会体系的正常运转。如,一台拖拉机,有五、六千个零部件,要几十个工厂进行生产协作;一辆上海牌小汽车,有上万个零件,需上百家企业生产协作;一架"波音747"飞机,共有450万个零部件,涉及的企业单位更多。而美国的,"阿波罗"飞船,则要二万多个协作单位生产完成。在这由成百上千、乃至上万、数百万的零部件所组成的机器中,每一个部件容不得哪怕是1%的差错。否则的话,生产出来的产品不单是残次品、废品的问题,甚至会危害人的生命。如我国前些年澳星发射失败就是细节问题:在配电器上多了一块0.15毫米的铝物质,正是这一点点铝物质导致澳星爆炸。正所谓"失之毫厘,谬以千里"。所以,要想保证一个由无数个零件所组成的机器的正常运转,就必须通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标准,从技术和组织箮理上把各方面的细节有机地联系协调起来,形成一个统一的系统,才能保证其生产和工作有条不紊地进行。在这一过程中,每一个庞大的系统是由无数个细节结合起来的统一体,忽视任何一个细节,都会带来想象不到的灾难。美国质量管理专家菲利普•克劳斯比曾说:"一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1%或2%的行动偏离正轨。而且,注重细节、把小事做细是一个比较难的事。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新,而是生产流程中一根绳索的摆放,要不高不矮、不粗不细、不偏不歪,而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。所以,无论做人、做事,都要注重细节,从小事做起。我们的古人就提倡"天下大事,必作于细;天下难事,必成于易";已故总理周恩来就一贯提倡注重细节,他自己也是关照小事、成就大事的典范。泰山不拒细壤,故能成其高;江海不择细流,故能就其深。所以,大礼不辞小让,细节决定成败。在中国,想做大事的人很多,但愿意把小事做细的人很少;我们不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;决不缺少各类管理规章制度,缺少的是规章条款不折不扣的执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病,提倡注重细节、把小事做细。古时宋国有一族人善于制造一种药,这种药冬天擦在皮肤上,可使皮肤不干裂,不生冻疮。这一族人靠这个秘方,世世代代做漂染布絮的生意,日子倒也过得充足殷实。后来有个买布的商人知道了此事,就出重金买下了这个秘方。当时吴越两国是世仇,不断交兵打仗。这个商人便将秘方献给吴王夫差,并说明在军事上的用途。夫差得此秘方大喜,便在冬天发动水战。吴国士兵都涂了药粉,不生冻疮,战斗力极强,而越国士兵仓促应战,加上大部分都患了冻疮,苦不堪言,大败而归。吴王重赏进献秘方的商人一块土地,这个商人从此大富大贵,再也不用去经商了。细节决定成败"最早看到这句话是在路边的买书摊中看到的,有点好奇的心里,所以拿起来浏览了一下目录和书的前几页,但是仍在上学的自我没有舍得兜中的十块钱去买那样一本盗版书,而选择了去网上下载免费的电子书去看,最后有点像“书非借不能读”的意思,有所理解又不能完全领悟。有些东西似乎拿来的都记性不好,课堂上学到的只是为了老师和考试,当我们挥手走出考场时,我们几乎都忘了我们是在考什么试,把所有东西都还到了教师那里,而当我们把学士帽扔向天空以示自己对学习抱怨时,我们也扔掉了我们学到的理论。当我们迈入工作的大门时,我们似乎对这句话有了更新和更深的认识,最简单我记住了这样的八个字“拜访学习,参观指导”。曾经听说过上海有德国设计地铁一号线和中国人自己设计二号线存在一些细节上的差别,最终造成了后期昂贵的运行成本,而昨天终于看到了这样的介绍,很是佩服。而对于细节和成败我也有我的看法,我认为细节对于成败而言,应该是必要而非充分,任何的成功应该是各方面综合作用的一个结果,而并非一个简单的细节就可以做到,但是要想成功我们不能放过任何一个细节。人生中也许是在连续的成与败中走过来的,只不过他对你的影响程度不同而已,超女在pk中走到了最后,她们就成为了一个明星,从此将自己的人生带入了另一个境界,过着台上台下两个世界的生活。而同样我们也许因为自己起的晚了而误车遭遇了一个失败。在人生的海平面上,没有谁能做到永不翻船,我们所做的更应该是将自己的注意力放到哪些关键的“战役”上,去关注它的细节,关注我们应该注意所有可能让我们翻船因素,别成了“大风大浪里走过来了,反而在小山沟里翻船了”!“细节决定成败”,给我们敲了一下警钟,也许我们在一些时候可以不关注细节,失败同样也是人生的一种享受。但是,一些事件没有给我们留下退路,只能成功不能失败,所以细节不容忽视!太多类~~~。
边凌雁2019-11-05 22:37:41

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  • 古英格兰有一首著名的名谣:“少了一枚铁钉,掉了一只马掌,掉了一只马掌,丢了一匹战马,丢了一匹战马,败了一场战役,败了一场战役,丢了一个国家。这是发生在英国查理三世的故事。查理准备与里奇蒙德决一死战,查理让一个马夫去给自己的战马钉马掌,铁匠钉到第四个马掌时,差一个钉子,铁匠便偷偷敷衍了事,不久,查理和对方交上了火,大战中忽然一只马掌掉了,国王被掀翻在地,王国随之易主。百分之一的错误导致了百分之百的失败,一钉损一马,一马失社稷,你是否听到一个远去的王朝风中的悲鸣——细节决定兴亡!汪中求先生在《细节决定成败》一书中说:“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;绝不缺少各类规章制度、管理制度,缺少的是对规章制度不折不扣的执行。常常反思,是我们没有宏大美好的理想,还是缺少一种积极向上的精神?都不是,我们只是缺乏从细、精处入手的工作作风。我们做一件事,如果把握好了每一个环节,把每一个细节经营完美,那么,终端结果的完美必将水到渠成。细节决定成败”其实是一个很朴素而且操作简单的道理,只是人们在实践中往往太容易忽略一个又一个看来微不足道实际上却影响全局的细节,才使得本来可以预期的成功由于过程管理在细节上存在诸多疏漏而归于失败,这样的教训我们应该时刻记取。一着不慎,满盘皆输”就是前人对不遵循“细节决定成败”这一规律而导致失败的生动总结。一艘远洋游船在大海上失事了,事后人们在阅读航海日志时发现,导致游船失事的原因原来竟然是船员们在此之前每人都出了一个似乎无足挂齿无关宏旨但最终却造成致命后果的“小小”纰漏。一个球的区别在职业棒球队中,一个击球手的平均命中率是0.25,也就是每4个击球机会中,他能打中1次,凭这样的成绩,他可以进入一支不错的球队做个二线队员。而任何一个平均命中率超过0.3的队员,则是响当当的大明星了。每个赛季结束的时候,只有十一二个的平均成绩能达到0.3。除了享受到棒球界的最高礼遇外,他们还会得到几百万美元的工资,大公司会用重金聘请他们做广告。但是,请思考一个问题,伟大的击球手同二线球手之间的差别其实只有1/20。每20个击球机会,二线队员击中5次,而明星队员击中6次----仅仅是一球之差!人生也是一场棒球赛,从“不错”到“极品”往往只需要一小步。地面装饰线一号线的站台最外边采用金属装饰,里面又用黑色大理石嵌了一条边,在里面铺设同一色彩地砖。这样的装饰,给予乘客心理上暗示,从而使所有的人都会下意识地站在地砖所在的范围内,和地铁保持了大约50厘米的距离,保证了乘客的安全。而二号线地面全部用同色的地砖铺成,稍不注意就会过于靠近轨道,使得地铁公司不得不安排专门的人员来提醒乘客。
    赵高坤2019-11-05 22:20:51
  • “泰山不拒细壤,故能成其高;江海不择细流,故能就其深。所以,大礼不辞小让,细节决定成败。在中国,想做大事的人很多,但愿意把小事做细的人很少;我们不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;决不缺少各类管理规章制度,缺少的是规章条款不折不扣的执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病,提倡注重细节、把小事做细……天下大事,必做于细泰山不拒细壤,故能成其高;江海不择细流,故能就其深。所以,大礼不辞小让,细节决定成败。在中国,想做大事的人很多,但愿意把小事做细的人很少;我们不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;决不缺少各类管理规章制度,缺少的是规章条款不折不扣的执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病,提倡注重细节、把小事做细……1%的错误会带来100%的失败——忽视细节的代价?白蚁确实可以造成长堤溃决的后果,必须进行科学、细致的观察和研究,才能防患于未然,任何麻痹和对细节的忽视都会带来难以想象的后果。细节的实质看不到细节,或者不把细节当回事的人,对工作缺乏认真的态度,对事情只能是敷衍了事。这种人无法把工作当作一种乐趣,而只是当作一种不得不受的苦役,因而在工作中缺乏工作热情。他们只能永远做别人分配给他们做的工作,甚至即便这样也不能把事情做好。而考虑到细节、注重细节的人,不仅认真对待工作,将小事做细,而且注重在做事的细节中找到机会,从而使自己走上成功之路。从小事做起密斯·凡·德罗是20世纪世界四位最伟大的建筑师之一,在被要求用一句最概括的话来描述他成功的原因时,他只说了五个字“魔鬼在细节”。他反复强调的是,不管你的建筑设计方案如何恢弘大气,如果对细节的把握不到位,就不能称之为一件好作品。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品,细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。
    辛嘉英2019-11-05 22:07:00

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管理信息系统案例分析:企业实施ERP成功和失败的案例案例一:广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理,早年已引入了ERP管理,每个月都召开销-产-购联席会议,制定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照单抓药”,努力满足生产部门的需要,并把库存控制在两个月的生产用量之下,明显地降低了原料占用成本。但是,2000年下半年开始,国内外的小麦价格大幅度上涨,一年内涨幅接近30%,而由于市场竞争激烈,面粉产品的价格不能够同步提高,为了维持经营和市场的占有率,该厂不得不一边买较高价的原料,另一边生产销售相对低价的产品,产销越多,亏损也厉害,结果当年严重亏损。案例二:佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂,也非常重视原料的采购库存管理,但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。他们也有类似的月度联席会议,讨论销-产-购计划,但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势,并根据分析结论做出采购决策请注意:白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!。当判断原料要涨价,他们就会加大采购量,增加库存;相反,就逐渐减少库存。该公司有3万吨的原料仓库容量,满仓可以满足6个月的生产用量,在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份,白燕都是超满仓库存,仓库不够用,就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”,有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货,无形中充当了临时仓库。正是通过这种“低价吸纳,待价而沽”的原料管理绝招,白燕公司在过去的十多年里,不但能够平安度过原料波动所带来的冲击,而且从中获得了丰厚的价差利润。这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利,这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。案例解析:这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的,它们的成败告诉我们:ERP并不是包治百病的神丹妙药,ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已,通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统,得到企业运转过程中的各项统计报告;运用科学的方法对这些数据、报告进行分析,为决策提供参考和依据,这是ERP的价值和使命所在。两个案例中,管理者都运用ERP做到了原料库存的管理,我认为1的失败在于在管理过程中过分依赖于ERP,而忽略了决策的重要。任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策,它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化,那是管理的范畴,是决策者的能力和智慧应当去掌握和控制的。决策贯穿于管理的全过程,管理工作的成败,首先取决于决策的正确。决策错了,再好的管理、再好的系统也无济于事,而决策的质量则取决于信息的质和量。正确、及时、适量的信息是减少不确定因素的根本所在,信息系统则是提供、处理和传播信息的载体,所以可以这么说,信息系统对管理职能的支持,归根到底是对决策的支持。案例1中得出了原材料30%涨幅的结论,却没有围绕这个结论更好地进行系统的决策,以应对这个变化。而案例2则“分析小麦原料价格走势,并根据分析结论做出采购决策”。当原料的价格走势得出之后,将囤积原料所增加的成本与材料涨价增加的成本做一个比较,于是——“当判断原料要涨价,他们就会加大采购量,增加库存;相反,就逐渐减少库存”,“不但能够平安度过原料波动所带来的冲击,而且从中获得了丰厚的价差利润”。其实就两个案例作出比较得到答案:基于经营战略的ERP管理的胜利,肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。遗憾的是,许多实施ERP的企业领导不理解这一点,他们片面地以为用了ERP了就一切OK了,如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。孰不知“领导作用”不仅在ERP实施中,在企业的各项管理中都是一个决定性的因素,不具备决策智慧和魄力的领导群体,其ERP实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。
下面给出三个生物入侵的例子1、水葫芦二十世纪七十年代,为了解决饲养生猪饲料不足,我国从国外引进了一种繁殖力极强的水上浮生植物——水浮莲。如今这种浮生植物已经泛滥成灾,被称为“绿色污染元凶”。在江河纵横的珠江三角洲地区,有河难见水,百里水浮莲将大部份河涌所覆盖,造成河道、水库、排灌站等堵塞,饮用水源被污染,影响航道运输等,严重影响农业正常生产和水利排灌。防治办法:广东省某科研机构研发P—150型水浮莲破碎机通过对水浮莲进行有效的打击、切削等,使破碎后的水浮莲丧失了再生能力,以达到消除水浮莲的目的2、紫茎泽兰原产美洲的墨西哥,因其茎和叶柄呈紫色,故名紫茎泽兰。后来侵入我国云南随河谷、公路、铁路自南向北传播。侵占农田、林地,与农作物和林木争水、肥、阳光和空间,能分泌化感物,排挤邻近多种植物;堵塞水渠,阻碍交通;全株有毒,更糟糕的是,紫茎泽兰的种子上面有很多细毛,牛吃了消化不了,会得严重的胃病,变得越来越不健康,危害畜牧业等。控制方法①生物防治。泽兰实蝇对植株生长有明显的抑制作用,野外寄生率可达50%以上。②替代控制。用臂形草、红三叶草、狗牙根等植物进行替代控制有一定成效。③化学防治。2,4-D、草甘膦、敌草快、麦草畏等10多种除草剂对紫茎泽兰地上部分有一定的控制作用,但对其根部防治效果较差。3、福寿螺作为高蛋白质食物最先被引入台湾;1981年引入广东,1984年前后,已在该省作为特种经济作物广为养殖,后又被引入到其他省份养殖。但由于养殖过度,口味不佳,市场并不好,而被大量遗弃或逃逸,并很快从农田扩散倒天然湿地。福寿螺食量极大,并可啃食很粗糙的植物,还能刮食藻类,其排泄物能污染水体。其对水稻生产造成的损失显然大大超过其作为美食的价值。除威胁入侵地的水生贝类、水生植物和破坏食物链构成外,福寿螺也是卷棘口吸虫、广州管圆线虫的中间宿主。控制方法:重点抓好越冬成螺河第一代成螺产卵盛期前的防治,压低第二代的发生量,并及时抓好第二代的防治。以整治和破坏其越冬场所,减少冬后残螺量,以及人工捕螺摘卵、养鸭食螺为主,辅之药物防治。
财务管理目标是全部财务活动实现的最终目标,它是企业开展一切财务活动的基础和归宿。根据现代企业财务管理理论和实践,最具有代表性的财务管理目标有利润最大化、每股利润最大化、企业价值最大化等几种说法。企业价值最大化考虑了取得现金收益的时间因素,能克服企业在追求利润上的短期行为,科学考虑了风险与报酬之间的联系,是一个较为合理的财务管理目标。企业财务目标应与企业多个利益集团有关,是这些利益集团相互作用、相互妥协的结果,但在一定时期一定环境下。某一集团利益可能会占主导作用,但从企业长远发展来看,不能只强调某一集团的利益,而置其他集团利益于不顾。然而,企业价值最大化这一目标具有与相关利益者利益相一致,保证企业战略发展的长期性、考虑风险及货币时间价值的风险性和时间性等特征。因此,以企业价值最大化作为企业的理财目标是现代企业发展的必然要求,它是企业财务目标的最优选择。同时,以企业价值最大化作为企业的理想目标,有利于企业长期、稳定、健康地发展,它具有深刻的现实意义。它也体现了现代企业制度的要求。现代企业制度的建立,要求企业产权实现明晰化,并在此基础上建立股东对经营者及债权人对企业的监督和约束机制,建立产权的归属主体并由此而带来的收益的享有权与承担风险和责任对称性,要求企业的各个利益主体基于维护自身利益的需要,会使企业形成一个相互制衡的机制,在企业价值最大化时,达到各自利益的均衡。另外,企业价值最大化是一个动态的指标,它促使企业在生命周期内追求价值的持续增长,具有长期性、可持续发展性。扩展资料规避与管理筹资风险的措施:针对不同的风险类型,规避筹资风险主要从两方面着手:1、现金性筹资风险,应注重资产占用与资金来源间的合理的期限搭配,搞好现金流量安排。安排与资产运营期相适应的债务、合理规划现金流量,是减少债务风险、提高利润率的一项重要管理策略。要求在筹资政策上,尽量利用长期性负债和股本来满足固定字长与恒定性流动自唱的需要,利用短期借款满足临时波动性资产的需要。2、对于收支性筹资风险,应做好:优化资本结构,从总体上减少收支风险;加强企业经营管理,扭亏增盈,提高效益,以降低收支风险;实施债务重整,降低收支性筹资风险。企业财务管理目标是企业财务管理活动所希望实现的结果。企业财务管理目标有以下几种具有代表性的模式:1、利润最大化目标利润最大化目标,就是假定在投资预期收益确定的情况下,财务管理行为将朝着有利于企业利润最大化的方向发展。利润最大化目标在实践中存在以下难以解决的问题:该目标有利于社会资源合理配置。其主要缺点则是企业价值的确定比较困难,特别是对于非上市公司。4、相关者利益最大化-企业财务管理目标。
李永铨香港李永铨设计公司李永铨先生设计事务所必然从一出生便无可避免的将带入他个人的许多特性也许与李永铨先生的经历有关,整个事务所充满了他所注入的灵魂从李永铨先生的作品和言谈中,似乎真正的人生快乐感更重要因此在李永铨设计事务所的设计作品中,总能看到既商业又独特的元素靳埭强与刘小康 香港靳与刘设计顾问靳埭强与刘小康,相信这两个名字无论是行内行外的人们都再熟悉不过了可以说是香港设计界最早的代表人物之一并且由于靳埭强似乎热衷于教导和培养年轻一代设计师所以在内地设计大专院校以及年轻设计师中也是倍受尊敬解建军 北京东道设计公司东道设计是国内成功的商业设计公司之一他们完善的公司运作体系以及严谨的商业设计作风是非常明显的戴帆 北京共振设计公司共振设计是国内最具创新精神的设计公司,敢想敢做代表着当今国际前卫的设计思想共振创造了一种新的国际化的的商业设计语言是为数不多能把商业项目和创意很好的融合在一起的设计公司 魏来 北京早晨设计顾问有限公司早晨设计已经成长为中国设计行业最令人感到兴奋的公司之一早晨设计的创始人魏来先生,近年来不仅仅只是倾心于业务的拓展和延伸而将更多的时间用于创意产业发展的研究以及创意设计企业经营理念的研究和行业人才的培养上面早晨设计创造的一套成功的发展模式,为设计行业的发展提供了新的思路柯力 上海柯力品牌规划设计机构柯力品牌无疑是上海商业品牌形象设计公司中的最具代表的公司之一他们在商业设计领域运营得十分成熟。拥有四家联合机构同时也采纳了商业合伙制度使公司的力量强大,视野国际化且作品老练成熟陈飞波 杭州陈飞波设计事务所陈飞波设计事务所的作品如同苏州园林般的精致使人遐想连篇事务所的作品无一不带着陈飞波先生的奇思妙想,错落有致且儒雅大方集和 广州集和品牌设计顾问集和创立了属于他们自己的运营模式,达到了他们所崇尚的那种“积聚力量,和而不同”的理念 也因此影响了很大一批敬业的设计师韩家英深圳韩家英设计公司1993年,韩家英设计公司成立。十几年,在艺术与商业领域里从品牌、平面、广告、空间、再到产品设计思维的新动向黑一烊 深圳山河水品牌形象管理机构山河水团队是目前中国创意领域最具活力及远见的团队。
四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。点击会看到更多的新闻粉红女郎紧急招募!中国网络通俗歌手大赛用搜索登陆一个城市合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Intentia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。哈药“城门失火”2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马,真是一波三折。标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久,开始着手MRPII项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质,法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MRPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网,1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统,1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。假如路子走对了,网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是,广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块,已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF,不到该软件内涵的十分之一,1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能,报表只能用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库,只有输入、修改、删除功能没有查询,报表及各种统计均靠微机进行。整个来看,投下巨额资金,网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。许继项目被迫暂停1998年初,河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单,到同年7月份,许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移。另外,在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而,计划赶不上变化。到了1998年8月份,许继内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中,更多地是关注企业的生存,企业经营的合理化和利润最大化,显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了,Symix厂商也似乎无能为力,想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商,项目暂停,虽然已经运行了5个月,但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。