实用的法，就是先确定年度计划，要求项目配合年度计划上报年度人员需求计划，然后集团审核，最后确定一个数量，另外确定项目奖金，人越多，每个人分得越少，所以项目总一般会注意控制人第二种方法：设计参数：1）组织管控模式：财务管控、战略管控、操作管控这个主要是看集团和项目公司之间，如果是操作管控，那么项目公司有些部门人就要少一些集团对应的部门人员就要比较齐比如设计：如果集团负责概念、方案、扩初、到施工图，项目公司只需要放一个设计师做现场施工协调就可以了如果集团做概念和方案，扩初和施工图放到项目公司做，那么项目公司就要有对应的设计人员有些集团会有一些专项工程师如水暖通电力，这些职位不好招，每个项目公司没配备的话又浪2）开发物业形态：电梯、别墅、多层开发不同物业形态需要的人员，特别是工程人员就不也一样了20万平米的高层电梯，1-2个土建工程师就够了；如果是同样开发面积的别墅，基本不可能3）组织目标a、开发物业定位：开发的项目定位是精品慢慢修，还是快速滚动开发b、开发面积：这个不说了c、开发节奏：4）开发所处的阶段一级整理肯定和二级开发不一样；囤地慢慢修肯定和拿到地马上全面修建不同有些房地产集团刚到有些房地产集团刚到一个新的城市，前期可能连项目公司都没有设立，就只有老总、行政、财务5）按产品事业部有些公司在一个项目中会把别墅和多层分开，各设立一条班子来经营6）组织规模：这个开头已经说过了7）管理特点和精细化程度：有些公司喜欢管得很细，比如我见过一个公司，审计部都有5，6个人，天天对保密啊，财务啊、成本啊、流程规范性啊，进行审计；而另一个开发规模差不多的公司，审计就1/2个人，管得比较粗放8）组织运转模式,流程化还是临时决策或者非正式沟通策或者非正式沟通9是否强调扁平化扁平化就少设置中层10）组织沟通模式有哪些？组织的五种沟通模式：沟通：直接调节、直接监督工作流程、结果、技能标准化房地产开发各个业务流程中分属这五个哪些土地：直接调节；工作流程报建：直接调节、过程、结果标准化；工程：工作流程标准化、直接监督营销、设计：技能；过程、流程标准化销售：技能、结果标准化常见问题：1、项目公司会在一开始就做规划，然后尽量到位，还是先做整体规划然后再做年度需求计划，那如何解决哪些岗位到，哪些岗位可以缓的矛盾？2、一般哪些岗位由集团指派？项目负责人项目副总总监？财务负责人及关键岗位、非核心岗位或者：战略高层、运营核心、中间线、技术支持、后勤支持职能部门、业务部门5、各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。HR控制、给奖金动力6、各个子公司部门叫法，岗位叫法不一样；换个领导，叫法又不一样7、如何避免因人设岗？8、哪些部门可以配备部门文秘？9、能否给一个标准的开发面积和一些专业岗位的配比数据出来。
齐春山2019-11-05 22:19:01