原则一：继续投资於核心事业我们一再听到这种对核心事业失去信心的故事，英国的扩陶兹纤维公司…请看《成长的赌局》第二章-提高成功机率～原则三：寻求优势，不要玩数字游戏许多人认为，公司必须设置专职的创业单位，以处理这么大量的新事业发展方案，管理为数众多的投资.同时，由於得花上几年的时间，才能产生一或两个成功的新事业，因此，公司需要源源不绝提出新事业方案的补给管线，就像公司设有新产品发展流程及专职的人员一样，公司也必须设置专门的新事业发展流程。事实上，这种数字游戏是不正确的、输的策略。对於新事业方案，经理人应该有选择性：只投资於公司具有明显优势的新事业机会。有时候，这意味着完全不投资於任何新事业方案，有时候则可能代表只投资两或三个新事业方案，但特定的组织层级绝对不能投资於十个或十二个新事业方案，公司也绝对不能投资於四十四个新事业方案。原则四：对你的技能抱持谦逊态度在评估新事业时，应该对你公司目前的技能抱持谦逊态度。竞争者具有难以观察到的优势，再加上新市场有所谓的学习成本，在不熟悉的情况中，经理人会犯错，例如过度投资於行销、过度设计产品、供应商管理不当等等。企业经常使用收购来克服学习成本，但是，收购多半得付出溢价，这就是为何新事业必须设定至少百分之三十的利润优势的原因。若学习成本或收购溢价可能很高，期望的优势就必须更高，例如百分之五十或百分之百的利润优势，以确保扣除成本后，还能有显要的优势。～第五章更广泛地探讨学习成本，并在第六章更详尽地讨论幼苗事业～原则五：寻找有潜力的人才，其重要性不亚於新事业机会的潜力创投业流行的一句格言是：在挑选事业计画作为投资对象时，只需要考虑三样东西─管理团队、管理团队、管理团队。这个原则也同样适用於大型公司里的新事业方案。大型公司总认为，在其庞大的人才池里，必定能找到可胜任新事业计画领导工作的经理人；它们认为，真正的挑战是找到好的事业计画，让经理人领导。这种见解与方法或许在现有事业里行得通，但在发展新事业方面，却是行不通。在现有事业里，许多经理人了解产品、市场是精髓；但却忽略公司本身是否拥有能够发展此事业机会的人才，这往往导致新事业计画以不适任的领导力作为起始。～第五章及第七章更详尽地探讨辨识新事业机会与人才的重要性～原则六：抱负与目标必须务实在寻找新事业，经理人的工作应该是辨识机会，看看其中是否有值得支持者，亦即探究机会的潜力，而不是找机会来填补成长缺口。因此，由订定时间期限的计画团队负责执行开拓新事业机会的工作，会比设立一个新事业发展单位负责执行此工作来得更理想。