1.制订供应链战略实施计划实施供应链战略首先应该制订可行的计划，这项工作一般分为四个步骤:1将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。2同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。3制订从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。4根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中处于正确的位置;然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流;最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。2.构建供应链现代供应链的重心已向悄售领域倾斜，在市场日益规范、竞争日趋激烈的情况下，建立供应链、推行供应链管理是企业必须采取的对策。企业可以主要采取如下借施建一供应链:1明确自己在供应链中的定位。供应链由原料供应商、制造商、分销商、零售商及消费者组成。一条富有竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。当然，在供应链中总会有处于从属地位的企业。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略，比如对自己的业务活动进行调整和整合，着重培养自己的业务优势等。2建立物流、配送网络。企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度以及市场开发状况等。物流、配送网络是供应链存在的基础。一个供应链组建物流、配送网络时应该最大限度地谋求专业化。3广泛采用信息技术。目前在我国，少数生产企业处在生产引导消费的阶段，而大量的生产企业则处于由消费引导生产的阶段。无论哪种情况，都应该尽可能个面地收集消费信息，零售店铺的POS系统可以收集一部分信息，物流、配送环节的信息就比较难收集，应该通过应用条码及其他一些自动数据采集系统进行采集。供应链的领导者还应该倡导建立整个供应链管理的信息系统。3.改造供应链流程企业的目标是决定该在哪个变化的部分投人改造的努力。企业供应链流程可从范畴广度和深度两个角度来思考，企业供应链流程改造其本质上是从使命导向，或问题导向来衡量的。使命导向追求差异化，问题导向追求效率化。因此，前者的流程范围须根据使命重新理清，后者的流程范围则相当清楚而且容易确认。使命导向改造的重点是关键流程与整合;间题导向改造的重点则是流程分析与原因确认。其绩效指标，前者为修改或建立新的指标，后者为确认并努力减少差异的指标。而一般企业若遇到新产品导人时效慢、交货准确率差、存货周转率差、产品成本过高，而需进行企业流程改造，则属问题导向范畴，策略是以新的做法来维持竞争优势。基本上，企业流程改造须考虑策略、基础架构、流程、信息科技、变革等几项要素所形成的基本架构。4.评估供应桩管理绩效供应链管理绩效的评价指标应该是基于业务流程的绩效评价指标，它应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上、下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。对于供应商的指标应该有循环期、准时交货、产品质量等;对于制造商的指标应该有循环期、交货可靠性、产品质量等;而对于分销商的指标应该有循环期、订单完成情况等。