两个人合伙做工程财务怎样管理最好,能相互制约?

栾风虎 2019-10-14 21:26:00

推荐回答

第一,甲方是大股东,那么他可以当董事长。乙方是第二股东,他可以当总经理或者外聘总经理。第三股东,可以不在公司任职,但是他可以随时监督公司的运营,比如每月的报表审计。也可以兼职会计或者出纳。第二,财务制度方面要相互制约。个人不能从财务随意支出,只能年底分红。或者半年分红。第三。严格采购制度。第四,约定每个人的职位和职责。违反规定的,要定期开董事会谈论。沈阳金蝶财务为您解答。
龚宇辉2019-10-14 22:36:09

提示您:回答为网友贡献,仅供参考。

其他回答

  • 这个你得建立和刘之间的信任关系,不是说把钱放在谁那里保险啊什么的就足够了,关健你们三个人做生意,不合心的话,还赚什么钱去管理啊,你们可以一天一结算,最好再把钱存银行里就可以了.存成三分,一个人一个密码,第二天把钱再取出来放到一起用,这样谁也跑不了不就可以了吗也很公平。
    龙小菊2019-10-14 23:02:03
  • 基本建设项目财务管理,是以提高建设项目投资效益为中心,对投资项目建设过程中资金运用所体现的各方面财务关系,是行使组织、计划、指挥、监督和调节职能,合理筹集、分配和使用建设资金,使之更科学、更合理的一项经济管理工作。在基本建设项目各环节中加强财务管理的主要目的是为了有效控制工程成本,提高项目建设的经济效益和社会效益,是建设项目投资管理和投资控制的重要环节。财务管理和财务监督是财务工作的两大职能,在基本建设项目各环节中加强财务监督的主要目的是为了有效控制工程成本,如何在建设项目中发挥财务监督作用,保证建设项目资金的有效、合理、安全使用是值得我们研究和探讨的问题。  一、加强建设项目前期工作的财务管理和监督建设项目前期工作是从建设项目酝酿决定到开工建设以前进行的各项工作,主要包括项目建议书的提出、可行性研究报告、初步设计及施工图设计阶段,以及按照管理权限提请有关部门审批这一时期,它是我国基本建设程序中一个非常重要的阶段。长期以来由于受到计划经济体制的影响,建设项目前期工作一般委托具有相应资质的专业设计研究部门进行实施,工作由工程技术人员完成,建设项目财务人员很少参与,财务管理和财务监督基本是空白,造成项目前期工作财务监督缺位,使得部分建设项目在实施过程中出现预算超概算,投资规模一再突破。因此,在项目前期工作阶段,财务管理、监督重点应在建设项目立项、工程可行性研究阶段。基建收入管理和监督。在基本建设过程中形成的各项工程建设副产品变价净收入、负荷试车运行收入以及其他收入构成基建收入,对基建收入的管理和监督主要有:按照税法规定交纳所得税,按规定将税后净收入作为建设单位留成收入;留成收入按国家财政法规的规定进行分配使用。建设项目管理是一个由多专业共同参与、各有侧重、互相联系、前后贯穿的系统工程,而财务管理自身的特点,决定着它是一项综合反映基本建设项目全过程的管理工作。做好各部门配合工作,建立及时、多层次、全方位的信息沟通机制。各专业管理部门共同参与财务决算审查,确保基本建设项目各专业数据口径一直、数据统一。同时,建设项目管理各部门,从大局出发,积极支持财务部门开展工作,形成快速、高效的部门协作机制,最大限度发挥财务管理职能,共同为项目建设服务。
    黄益群2019-10-14 22:18:10
  • 财务管理FinancialManagement的基本活动在一定的整体目标下,关于资产的购置投资,资本的融通筹资和经营中现金流量营运资金,及利润分配的管理。财务管理的内容:1、筹资管理。2、投资管理。3、营运资金管理。4、利润分配管理。扩展资料:财务管理注意事项在现代企业管理当中,财务管理是一项涉及面广、综合性和制约性都很强的系统工程,它是通过价值形态对资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理,是企业管理的核心内容。老板》杂志表示部分企业管理者在财务管理活动中,重使用价值实物管理,轻价值综合管理。重生产成本管理,轻资金成本控制;重当期收益,轻风险控制;重事后分析,轻事前预防等,这造成了企业财务管理无章、无序,给财务工作埋下了隐患,较为普遍的问题主要有以下几个方面:事前预算不力,事后分析不到位。很多企业管理者事前没有采集数据进行认真分析并编制预算,在事中执行过程中也没有对预算完成情况进行严格考核,事后评价和分析不到位也是企业面临的重要问题。信息化程度不高,缺乏财务创新。在现代企业管理当中,很多企业财务管理模式受网络技术的限制,采用较分散的管理模式,电子化程度不高,财务信息上下级之间无法共享,监管信息反馈滞后,工作效率低下,没有开发出能适应电子商务环境的财务管理信息系统。财务架构不健全,组织机构设置不合理。大部分企业财务机构的设置是中间层次多、效率低下;还有部分企业管理者在财务机构设置方面不够科学,有的甚至未设置专门的财务机构。内控体系不完善,缺乏风险管理意识。部分企业财务运行不够规范,权责不到位,内部控制制度等基本财务管理制度不健全。部分企业缺乏风险管理和控制机制。费用管理不规范,资产管理散乱。在费用开支上,部分企业管理不严,未建立或未实行“一支笔”审批制度。在资产管理上,部分企业没有定期对资产进行盘点,资产实物与登记簿不符,实物管理和账务管理都有很多漏洞。财务管理。
    黄登玲2019-10-14 22:01:36
  • 三人合伙除了书面合同的相互制约,另一方面也要有三方都认可的财务管理制度及规范的酒店管理程序,要不然另两个人股东如何进行信任管理。不过这不是大问题,现在每天实际的数据应该是真实的,也就是要管理制度,流程上做好规范操作。
    窦连江2019-10-14 22:01:02

相关问答

一、深入调研,把握问题刚刚进入该企业的初期,我必须先了解其中真实的现状,于是,我从五名合伙人着手,多角度旁敲侧击,认真反复询问他们,让他们自己给自己先作个诊断,自检问题之所在。应该说,作为投资人,当初考虑合伙经营这家企业的目的,或者说出发点,都是良好的,而且,对企业的前景也是共同看好的。为什么刚经营了一年的时间,就出现这样或者那样的问题呢?其实,他们心里都很清楚,而且,他们都一致认为是原来家族经营遗留下来的问题。合伙经营后,所出现的问题,也是所有合伙企业运作到一定阶段,几乎必然会出现的特征性问题。俗话所说的“合久必分”,也就是来源于此。不过,该企业还没有到要分开的阶段,而且,城市管理的需要,也不答应他们走回头路。接着,除了到企业总部财务部门,我还深入基层,到下属各供应站去,进行实地调研,持续进行了约一周的时间。最后,拟定相应的改革方案,由“董事会”一致通过,正式委托我全权处理。我所列举的问题分为以下几个方面:一人事及其管理问题首先,没有专责财务部,没有专业财务人员。财务账目等光凭经验处理,没有合理的回避和应有的规范,支出比较随意,会计汇总、做账不及时,造成问题反应滞后。加上五人合作经营,每个人都希望身居要位,特别是控制财务大权,最终相互产生了猜疑。另外,企业中大部分岗位都是五个合伙人的亲朋挚友,或者当初各自经营时的近卫部队,或者多年的元老级人物,造成了经常性的政令不通,不是“无规可循”,而是“有规不循”,或者“有规难循”。特别是财务上的表现特别突出。经常性地出现专责人员不专,随时随意地变换,往往由于夫妻或兄弟姐妹等直系亲属关系凌驾于工作关系之上,从而,模糊了管理上专人专责的规范,给管理带来了大量意想不到的问题。二现金管理问题现金流动不畅通,资金经常性地被人为滞留,或者,挪或借为它用。首先,天天两次,有大量的现金需要从下属各个供应站收回,但是,由于对整个收款流程的纪律不严,对收款人的约束力不够,往往出现一天只收一次,或者隔天才收一次,甚至数天之后才下去收取现金的情况,造成大量现金滞留在各供应点财务手上。不但影响了现金的正常流动,也明显增加了由此而带来的,种种不必要的风险。其次,货款在回笼过程中,突出的是现金问题,经常被五名投资人之一,以某种理由“借”为它用。因为一开始没有把住关口,所以,这个缺口越来越大。如今,不但没有分红,甚至出现收入帐户亏空的现象,而且在供货方还留下了一大笔货款等待支付。实际上,并非生意没有赚钱,而是资金严重被占用了。再加上财务各帐的滞后,财务管理一塌胡涂。三货款回收问题销售方面,有很大一部分的月结客户,往往因为对合同执行的跟踪不力,本来当月应该按合同结清上一期的货款,却往往因为客户向其中某个合伙人求情的缘故,没能采取适当的止损措施,或者直接就是一边采取了措施,适当停止向该客户供货,另一边却按某个合伙人的意思继承供货。下面的供应站往往无条件听命于合作前的所属老板。于是,很多的货款被滞留在外,无法及时收回。不可避免地出现了无法弥补的呆帐、坏帐、死账,严重影响了合伙人的信心。问题二三造成的直接结果就是,采购完成后,一段时间,需要支付货款时,才发现收入帐户是亏空的,现金支付能力明显不够,往往需要通过开具期票来支付货款。四费用管理问题另外,头痛的问题还有费用管理问题。集中体现在管理不规范,流程不执行,虽然要求费用支出需经过多人同意签字方可,但是,往往是事后才回归应走的“财务流程”,经常是月底某个合伙人忽然出具一大堆的费用单据,令管理者“手足无措”,因此,经常性的费用支出等透明度不够,也就大大降低了合伙人之间的信任度。通过前期“望闻问切”的细致工作,我归纳总结了上述四大症结问题。接下来,就是要开处方,对症下药了。三、执行与反思自从上述措施形成制度,在企业内正式推行,在坚持“用人为贤,但不避亲”的前提下,企业的管理真真正正地上了一个台阶。到目前为止,“董事会”对我的工作还是相称满足的。管理上,我遵循三令五申的办法,每一个制度的建立,都大致要经过草拟、讨论、修改、颁布、试行、正式执行等阶段,对违犯者,一次警告,并做自我检讨;二次照章处罚,留岗察看;三次换岗或者劝退,不得有异议。每个制度先以通知附件的形式发下去,相关被约束人必须签字确认对制度的理解和执行无异议。在试行期内,试行期一般为一周,可以提出有益的建议。执行期内,除非必须,否则照章执行,按章处罚。在管理过程中,我经常思考以下一些命题。所谓管理,归根到底,是人的管理。所有的制度都是要靠人去执行,否则,没有了执行,再完善的制度都会成为是一纸空文。而企业内部会计制度是企业管理制度的重要组成部分,是详细指导一个企业会计工作的规则、方法和程序的规范性文件。这些制度文件,要靠流程去规范,更要靠人对流程的实现。可是,在运作的过程中,不可回避的问题,就是该企业本身的性质和生存环境所决定的固有特点。企业内部管理必须充分体现以人为本,强调“仁爱”与“和谐”,强调沟通和感情的交流,从而减少管理者与被管理者之间的隔膜,才能有利于把企业建设成强有力的群体,充分调动其中每一个人的积极性,并最终实现企业的经营目标。就这样,制度的执行,必然地存在一个“度”的考量。并不是百分之一百的制度化,才是企业运作和管理良性循环的必要选择。在制度执行的过程中,相对的灵活性往往是必要地选择。因为该企业究竟不是完全意义上的股份制企业,也是松散型,通过某些相关约束来维系的联合体。这些相关的约束,包括政府相关职能部门的暗示、合伙人之间的良好私人关系、合伙人对市场前景理解的默契等等,都是主观性的,而非客观性的。这也就造成了“用人为贤,但不避亲”的现状。当然,管理是源于实践。实践的必然就是修正管理。在业务运作和企业管理过程中,必须时刻面对现实的需要。只有符合现实的需要,才能实现有效的管理。财务制度的执行也是如此。企业作为私人性质的合伙企业,有它管理上的特点,所以,真正的管理只能是一定度量之内的管理。只要是能实现经营目标的管理才是真正有效地管理,也才是真正符合投资者需要的管理。
2楼已经不知道从哪里摘了硕长一篇专业性极强的学术性论文,那我就从实际方面给你点建议。现在看来,你们公司最大的问题就是管理混乱,没有统一科学的规章制度来约束各个部门的在日常操作。那么你一定要先想办法让老板同意按照你的建议来建立这方面制度。因为没有老板的约束力,其他部门没人会鸟你的。然后就是建立完善的制度。不同公司情况不同,所以我只能给出一些points而需要你自己根据你们的情况去完善。1,出纳方面,进出帐清楚,定期盘点现金,至少每周一次。及时编制银行余额调节表,日记账。这样货币资金一块就可以了。员工报销方面,签字审批权限明确,设立拦帐时间。及时跟催暂支款项,禁止白条,带领。2,成本。现在看来也是你们问题最严重的一块。编制存货明细账,要能时时看到所有存货的结存数量,单位价格,进出情况,销售还是样品等。任何存货进出一定一定都要有出库入库清单,这条是死规定,做不到的fire。定期盘点,鉴于你们比较乱,至少每月一次,最好每周一次。3,应收应付方面,每周规定递送开票资料截止时间,及时登记付款业务。关联公司定期对账。发票核对要注意。如果是购销存货的,要求相关业务员必须附上仓库的进出单据,没有的拒不开票。对于长期业务往来频繁的客户供应商,设立专门明细账核算4,总账方面要多关注其他应收其他应付及暂估科目,及时清帐。并且纵向比对存货进出与收入税金等是否正确。每月及时报税,核对进项销项。5,各岗位原始凭证及时装订。那么现在你该怎么办呢?个人建议,做一次全面存货盘点,以此次盘点结果为起点,后面的按照上面说的正确方法操作。之前的,慢慢对,实在不行,先把差异放在一个暂计科目内,等审计的来让他们调。祝早日理顺。
管理人员具备的基本素质十四条1.堪为全体员工的模范,不负众望,能合群。2、品德高尚,见识广博,工作勤奋,基本功过硬。3、头脑灵活,对时代有预见性的洞察力。4、有人情味,总能考虑别人的痛处,在部下、同事、上司、关系单位以及在主顾之间经常创造一种令人满意的气氛,像磁铁一样有吸引力,有领导能力。5、仅仅把经营管理阶段的意图向下传达是不够的,必须具有坚定的信念和勇气,把全体职工的真正声音带到最高决策层,并提出解决问题的建议。6、自觉认清公司对社会应负的道义责任和其他责任,并在行动中恪守无误,严守信誉,在任何情况下不为浮利清举妄动。7、经营企业思想基础必须是:把企业的收益与职工的生活福利联系在一起,使企业与全体职工形成一个密不可分离的整体。8、有果断的判断,勇敢的实践和坚忍不拔的毅力。9、有积极的进取精神,有独创精神。10、遇到困难不畏缩,不是考虑“为什么”,而是研究“怎样才能完成”。11、对上级不阿谀奉承,不光做面子上的事情。12、不文过饰非。13、不先私后公,必须率先弃私。14、不排斥别人,不踩着别人的肩膀,用虚伪手段花言巧语往上爬。管理人员的10条特征1、合作精神,愿与他人一起工作,能赢得人们的合作,对职工不是压服,而是说服。2、决策才能,依据事实而非依据主观想象进行决策,具有高瞻远瞩的能力。3、组织能力,能发挥部属的才能,善于组织人力、物力、财力。4、勇于负责,对上级、下级、产品用户及整个社会的本色,有高度责任心。5、善于应变,权宜通达,机动灵活,不抢残守缺,不墨守成规。6、敢于求新,对新事物,新环境,新观念有敏锐的感觉能力。7、精于受权,能大权独揽,小权分散,能抓住大事,而把小事分给部属。8、敢担风险,对公司发展中不景气的风险敢于承担,有改变公司面貌,创造新局面的雄心和信心。9、尊重他人,重视采纳他人意见,不武断狂妄。10、品德超人,有良好的品德,能被社会和公司职工所敬仰。以上评判:企业管理者必须是一个全面发展的管理者,而他的管理思想都源于他的智能,这是保证他成功的管理的前提。