如何破解家业永续的难题

樊文琪 2019-11-05 21:47:00

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长江商学院滕斌圣教授认为,中国家族企业的传承与发展是一个对许多企业和企业家来说已经显得有些急迫的问题。接班人问题并不是一个能够一拖再拖的问题,这关系着整个企业的未来命运,如果你仔细研究这些民营企业在传承问题上的做法,你就能看出这些企业将来的归宿。一份2019年花旗银行调查报告援引数据显示,当东南亚的华人企业遭遇换代高峰的时候,大约30%—40%的子女有意向接班,20%的家族另外找到了接班人,还有接近40%的企业后继无人。事实上,家族企业是家族内传承也好,股权改造也好,继承权和管理权拆分也好,都涉及到一个最根本的问题——如何通过一系列的商业规则,确保家族企业持久的活力和创造力。1987年,美国管理学家兰德尔·卡洛克在他的名著《怎样保持家族企业健康发展》的开篇便指出:“保持家族企业的活力也许是世界上最艰巨的管理任务。调查显示,在中国,90%的家族企业创始人都希望子女接班。家族企业最初的活力来自家庭成员坚不可摧的亲情和天然的信任与理解,也来自各个社会成员之间的关系和一开始的优势,例如社会关系。不仅仅是家族成员,有的是朋友合伙,这也是家族企业的一种模式。这些都是活力的一个来源。但是,中国家族企业的第二代们在最近的十余年中将要遭遇他们的烦恼和使命——他们是企业管理方式和治理结构上的“转型一代”。企业家二代做好准备了吗?他们注定要扮演的是把一个魅力型管理的企业转为制度化管理的非常关键的角色。在中国,第一代企业家因为要创业,往往是个性非常强烈的人物。他们喜欢亲力亲为,把企业当成自己的家,还特别欣赏和他一样的人。但是慢慢随着职业经理人的进入,他们不喜欢这种太强的个性。第二代就要学会管理授权,用制度化的管理让别人发挥自主性。另外,第二代还要帮助第一代建立一个家族和企业之间的治理结构。家族和企业本身是两个矛盾体,家族追求和谐,企业追求利润,家族是人情化的组织,企业是制度化的组织,需要非常明确的管理流程。家族成员干预企业的做法比比皆是,这种干预会使得企业的运作发生很大的困难,职业经理人会觉得不舒服。理想的状况是,家族要成立家族理事会,要确定家族宪法,要约束家族成员,但同时家族要派能干的人进入企业的董事会——这有点像党委领导下的总经理负责制。家族企业的社会性也非常明显。对于家族企业的传承和改造问题,社会层面的准备并不比企业充分,甚至问题更多。且不说中国在立法上是否清晰地表明私人财产继承权的保护,在执法行政上能否有一套可执行的规范,单单是国民心态和公众舆论的潜在压力,就使得这个问题没有办法浮出水面,展开全国范围的认真规划。国家至今没有《继承法》,不少企业的产权还没有得到清晰的界定。整个社会尚未做好接受和安排私人企业财富大规模代际传承和转移的准备。家族企业的问题,不仅仅是企业的问题,也是社会观念的问题。不仅仅是市场的问题,也是社会文化的问题。如何在这两者之中找到平衡?在一个成熟的商业社会,对于财富的继承应该是习以为常的事情。但是,面对这个世界性的商业难题,我们可能在以后很长时间里还会不断被这些问题所困扰:“富不过三代”是否会在中国重演?百年企业能否不因继承而坠?财富继承人和创造财富的机器,是合是分。
车巧林2019-11-05 22:03:31

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相关问答

一、根据《国家税务总局关于境外注册中资控股企业依据实际管理机构标准认定为居民企业有关问题的通知》国税发〔2019〕82号第七条规定:“......境外中资企业未提出居民企业申请的,其中国主要投资者的主管税务机关可以根据所掌握的情况对其是否属于中国居民企业做出初步判定,层报国家税务总局确认”二、根据《国家税务总局关于印发的公告》国家税务总局公告2019年第45号规定:“第九条主管税务机关依法对企业提供的相关资料进行审核,提出初步认定意见,将据以做出初步认定的相关事实资料、认定理由和结果层报税务总局确认。税务总局认定境外中资企业居民身份的,应当将相关认定结果同时书面告知境内投资者、境内被投资者的主管税务机关。第十条非境内注册居民企业的主管税务机关收到税务总局关于境外中资企业居民身份的认定结果后,应当在10日内向该企业下达《境外注册中资控股企业居民身份认定书》见附件1,通知其从企业居民身份确认年度开始按照我国居民企业所得税管理规定及本办法规定办理有关税收事项。三、根据《国家税务总局关于依据实际管理机构标准实施居民企业认定有关问题的公告》国家税务总局公告2019年第9号规定:“为完善依据实际管理机构实施居民企业的认定工作,加强企业所得税征收管理,根据《国务院关于取消和下放一批行政审批项目的决定》国发〔2019〕44号,国家税务总局对《国家税务总局关于境外注册中资控股企业依据实际管理机构标准认定为居民企业有关问题的通知》国税发〔2019〕82号,以下简称《通知》有关条款进行了修订,现公告如下:一、符合《通知》第二条规定的居民企业认定条件的境外中资企业,须向其中国境内主要投资者登记注册地主管税务机关提出居民企业认定申请,主管税务机关对其居民企业身份进行初步判定后,层报省级税务机关确认。经省级税务机关确认后抄送其境内其他投资地相关省级税务机关。二、按本公告实施居民企业认定时,经省级税务机关确认后,30日内抄报国家税务总局,由国家税务总局网站统一对外公布。国家税务总局适时开展检查,对不符合条件的,责令其纠正。五、本公告适用于2019年度及以后年度企业所得税申报。
税收居民身份判定是按照各国国内法,由于住所、居所、成立地、实际管理机构所在地或者其他类似的标准而进行的税法层面的税收身份界定,它与一国税收管辖权的行使,以及纳税人承担的纳税义务范围密切相关。根据我国企业所得税法和个人所得税法的相关规定,我国居民企业和居民个人身份判定分别适用不同的标准。在判定居民企业时,国际通用的方式主要有两种,一是注册地原则,二是实际管理机构地原则。我国企业所得税法同时采取了以上两种判定标准,即凡是满足其中任何一种情形的,就构成我国的居民企业。第一种情形就是我们所说的注册地原则,主要针对依法在中国境内成立的企业,包括依照中国法律、行政法规在中国境内成立的企业、事业单位、社会团体以及其他取得收入的组织。第二种情形是实际管理机构原则。实际管理机构指对企业的生产经营、人员、账务、财产等实施实质性全面管理和控制的机构。适用该原则判定就会产生“境外注册中资控股”这种特殊类型的企业。依据实际管理机构认定境外注册中资控股企业的标准在《国家税务总局关于境外注册中资控股企业依据认定为居民企业的有关问题的通知》中有详细规定。根据《中华人民共和国个人所得税法》及其实施条例的相关规定,我国的个人税收居民也分为两类情形:一类是在中国境内有住所的中国公民和外国侨民,但不包括虽具有中国国籍,却并未在中国大陆定居,而是侨居海外的华侨和居住在香港、澳门、台湾的同胞。其中,在中国境内有住所的个人,指因户籍、家庭、经济利益关系而在中国境内习惯性居住的个人。还有一类是在中国境内居住,且在一个纳税年度内,一次离境不超过30天,或多次离境累计不超过90天的外国人、海外侨民和香港、澳门、台湾同胞。值得注意的是,税收居民的判定是以各个国家的国内法规定为基础进行的。当纳税人跨国从事经济活动时,有可能因为有关国家奉行的居民判定标准不同而被两个或两个以上国家的税务当局同时判定为本国居民纳税人。在这种情况下,可能造成该纳税人同时负担两个以上国家的全面纳税义务,造成其税收负担过重。在这种情况下就要根据国际税收协定来关于双重居民身份协调处理的方法来重新判断并协商解决。
一、充分认识科技创新对经济社会发展的重要性当前,经济发展的竞争压力越来越大,竞争最激烈的领域越来越集中在科技创新上。谁能在科技创新上先人一步、快人一拍、高人一筹,谁就能在激烈的竞争中抢占先机,掌握优势,赢得主动。要依靠科技支撑引领工业新型化、农业现代化、高新技术产业化,依靠科技创新,加快科技成果向现实生产力转化,推动全市经济快速健康发展。二、牢牢把握科技创新的工作重点推动产业转型升级,促进高新技术产业化。一要运用高新技术改造提升传统优势产业。二要加快承接产业转移步伐。利用特色资源优势,促进优势资源产业转型升级。三要大力发展战略性新兴产业。重点引进和培育一批高新技术企业,通过政策引导,产学研服务和项目支持使之做大做强。四要着力发展农业高新技术。认真贯彻落实今年的中央一号文件,把农业科技创新摆在更加突出位置,进一步加大农业科技投入,强化公益性农技推广服务,建立多元化的新型农村科技服务体系。三、努力营造加强科技创新的良好环境一是要落实好政策。重点完善鼓励产学研协同创新、科技成果转化和产业化、中小微型企业创新创业、科技人员股权激励等政策措施。二是要加大投入力度。各级政府要加大科技研发经费的投入力度,并保证及时到位。要积极通过科技招商等方式引进科技战略投资,鼓励、支持企业及其他组织自发建立科技创业投资基金,对科技成果转化和产业化进行投资。企业要保证科技研发经费。金融部门要支持企业技术开发,实现科技与金融的有机结合。三是要提升科技管理的水平。要跳出科技抓科技,跳出部门抓科技,健全重大科技计划项目决策、评价、监督机制,优化项目管理流程,把科技进步与创新工作纳入目标责任考核内容,切实营造科技创新和进步的良好环境。
集团总部设在北京,在北京、郑州和温州分别设有家族全员持股的主营性子公司,其中董事长占绝对股份,剩余股份由五个子女平均持有。主营型子公司主要负责产品的生产和所辖区域的产品销售。在大连、上海、杭州、山东、广东等地还分别设有由单个家庭子女独资所有的销售型公司,负责所在省份的品牌推广和产品销售工作。其他省份则通过设置办事处进行产品销售,产权归集团所有。鉴于产品治疗效果较好,经过20多年的快速发展,A集团已经成为全国生发行业的领导品牌,目前正全力打造在国际上具有竞争力的中医药品牌,拟于2019年上市。总结A集团的发展历史,可以概括为以下几个特点:以董事长为核心的决策模式;以家族成员为中心的集团股权构成;以家族为中心的粗放式管理。但是,上述几个特点并不能与“国际中医药品牌和2019年上市”的战略目标相匹配,甚至凸显了目前A集团在公司治理与管理方面的诸多问题。第一,由于是家族企业,鉴于董事长的家长权威和绝对股权,在过去20年的发展过程中,A集团的发展更多的依赖于董事长的个人决策和个人魅力。但是,随着时间的推移,如何实现家族企业从第一代领导人到第二代领导人的平稳过渡、保持企业的基业常青是目前A集团面临的最重要的问题。第二,集团的董事会由全体持股家族成员和部分创业元老组成,由于缺乏科学健全的决策机制,集团决策话语权均集中在家族成员手中:一方面其他家族成员的决议经常面临董事长的“一票否决”;另一方面,董事会即家庭会议的混乱导致了家族成员之间议而不决、决策效率低下。第三,家族管理风格比较浓厚,家族执行董事比例过高,所有家族成员集所有权、决策权和关键管理权于一身,使得集团管理层面临较为严重的多头领导。同时管理层多为跟随企业十几、二十年的老员工,虽然有很高的忠诚度,但部分岗位的领导者能力和岗位需求匹配度较低。集团的平均管理效率和管理水平不高,距离上市公司管理要求有一定差距。未来,A集团要实现跨越式发展,必须实现以领导团队为核心的集体智慧模式、加强集团的精细化管理水平。对于渡过成长阶段家族企业会面临着成长的瓶颈。仔细深入分析我们可以发现,家族企业成长的瓶颈往往会源于以下三个方面:控制权争夺中的战略迷失。早期家族企业的成功源于家族创业团队的稳定、家族企业带头人的领导魅力、领导人对市场机会的准确把握等诸多因素。股权是家族企业创业发展的独特标志,在家族企业创业的早期,市场环境的复杂性和动态性使得家族企业随时面临着夭折的危险,而以血缘为基础的家族式创业的团队能够更强的抵御市场的风险。患难见真情,在这环境下发展起来的家族企业更加的坚信了创业者对家族成员的信任,创业成功后,家族成员分享创业的成果,就成就了家族股份为主导的股权成分。当企业的第一代创业者逐渐衰老时,第二代继承人问题便凸现出来。通常中国的传统观念里要“子承父业”,创业者会在第二代子女中进行挑选,这变引发了家族成员内部的继承人的争夺,如果能够从家族内部找到德才兼备的候选人则皆大欢喜。但往往家族企业面临着无法找到合适继承人或者继承人之间兵戎相见的僵局。从本质上而言,这是家族成员所有权与经营权合而为一的矛盾,也就是创业之初,所有者家族成员就是企业的实际经营者,继承者之间的兵戎相见表面上是对经营权的争夺,领导团队对权力的争夺直接体现在家族企业发展战略思想的不统一,导致了家族企业业务战略方向和目标的迷失。快速发展中企业与家族博弈。在家族创业的早期,家族企业中家是大于企业的,也就是说企业的事情说到底都是家里的事情,这种家文化也保障了家族企业在早期创业的稳定性。家族企业在创业早期依靠家族成员、朋友为团队进行创业,血缘和亲情融合组成了强劲的联盟,具备了市场契约模式所不具备的稳定性,这种稳定性成为家族企业早期市场竞争的独特的优势。当家族企业逐步做大后,企业规模扩张带来的对管理和技术人才的需求决定了,以忠诚和信任为第一准则的家族创业成员面临着与企业发展的不匹配。越来越多的家族外员工加入企业,就会出现企业利益与家族利益的冲突,演化为家族利益、企业整体利益和员工利益的三方博弈。引进管理和技术方面的职业经理人成为支持家族企业继续快速发展的重要途径。因此,家族企业首先面临着创业元老何去何从的问题,这些问题加上职业经理人对企业期望,将会出现职业经理人与家族企业水土不服的症状,最终职业经理人只能得到离开企业的失败结局。粗放的内部管理机制。管理机制的无序性是家族企业早期的重要特征,家族企业在早期的创业阶段往往以创业者为核心,其管理方式较为粗放,创业者依靠个人的领导魅力维持着整个企业的管理,管理的层次和幅度较小,管理的核心是创业者对人的管理。这往往由于早期家族企业组织和人员相对扁平化,企业的领导者在很多具体工作上需要事无巨细,企业员工也更多以遵守领导者的号令为准,管理粗放型较强。随着企业规模不断扩大,家族企业的管理幅度和层次逐步扩大,创业者管人和管事的粗放型管理方式与企业的发展出现了不适应。企业粗放型管理对组织的风险控制、组织运行效率方面会产生严重的滞后效应。那么家族企业成长突破的路径在哪里呢?路径之一:寻找合适的继承人家族成员对于控制权的争夺是典型的内耗,处理不好将会导致家族企业走向衰败。解决这一问题可以有两种方法:第一、从家族内部挑选合适的候选人,进行重点培养,这种内部培养的方式具有:时间长、成本高、容易引起家庭内部矛盾的问题。第二、外聘职业经理人,从企业管理的市场而言,中国的职业经理人市场正在逐步的走向成熟;各行业中积累了具有集团管理能力的优秀人才,同时也面临着职业经理人与股东的委托代理、文化融合、与董事会协调能力等问题。同时要建立起科学规范的公司治理机制,保障高层决策的有效性。路径之二:寻找到家族与企业的平衡点第一、引进战略投资者,优化家族企业的股权构成。私募融资在美国企业上市融资过程中起着承上启下的作用,进行公募融资前,并非必须进行私募融资。同样,企业在进行私募融资后,也并非一定要进行公募融资。企业完全可以根据实际需要,选择私募融资或公募融资,或两者一并进行。对于家族企业而言,在保持现有股东股权优势地位的前提下,适度引入私募资金,优化股权构成,根据上市进展调整公司的发展战略第二、合理的家族成员安置计划,解决历史问题。家族成员对于企业业绩发展的历史贡献要给与充分的肯定,同时也要处理好企业未来发展和家族成员能力之间的矛盾。应当在对家族成员能力和意愿进行适当评估的基础上,针对家庭内成员的特点,找到其适合的位置。路径之三:强化关键活动和经理人队伍要实现家族企业的粗放型管理向制度化和现代化的企业管理模式转变,需要一个循序渐进的过程。首先要优化行业和企业的关键业务活动。比如,对于传统制造行业而言,要依据企业确定的战略规划,重点对销售和市场推广工作活动进行系统优化。对经营管理团队采取一引、二退、三授权、四激励的措施,提升家族企业管理团队的竞争力。大力引进职业经理人,形成专业分工的职业经理人队伍;董事会成员逐步退出经理层,实现决策权和经营权的分离;明晰经理层职责范围并充分授权,同步建立职业经理人激励机制,实现企业价值最大化;最后,以绩效作为机制转变的动力,通过绩效考核和薪酬业绩压力和动力,两方面形成对管理团队未来发展的驱动力。