如何用信托解决富不过三代的问题

辛宇红 2019-12-21 23:07:00

推荐回答

成立信托的好处:按照委托人意愿合理分配资产。很多情况下,委托人(如:某个富有家族企业的创立人)对受益人(如:创立人的子女及子女的后代)继承和使用他的财产有具体的要求,此时通过信托协议的方式来管理遗产,则是最合适不过的了。例如,A富商创立了一个有大量资金的家庭信托基金,但是为了防止子女及子女的后代滥用其财富或不思进取,则可以在信托协议中规定:“子女及其后代只有在获得了大学学位之后且年满二十四周岁之后,才可以每年获得五十万每年的信托遗产”等。事实上,只要不违反法律,A富商可以通过家庭信托以任何他愿意的方式分配其财产。保护家庭信托资产。由于委托人通常将信托资产置于特定属地(例如列支敦士登),且这些特定属地通常具有良好的法律体系和客户信息保密原则,因此可以避免家族财产在当地国家被罚没或者强制征收等危险。获得遗产继承税收优惠。根据具体国家和地区的所得税法不同,经过合理设计的家庭信托,可以减少一定的遗产税或所得税,最大程度地保留家族财富。


齐明明2019-12-22 00:08:23

提示您:回答为网友贡献,仅供参考。

其他回答

  • 不是很了解
    齐智富2019-12-22 00:20:05
  • 从财富管理角度看,家族信托和家族办公室是海外市场较为成熟和普遍的财务解决手段。对于财富积累已经达到一定程度的国内企业家和富裕人士来说,这些方式也是值得借鉴的财富传承方法。事实上,近年来我国的财富管理市场上,也已经有部分私人银行部门和信托公司开始进入这一领域。家族信托:架构家族永续传承从功能来看,家族信托有众多的优势,归纳下来最主要和常见的功能为以下四种:1.资产保护,并由受托人依信托合同的约定管理、运用,并按信托合同约定方式,将信托财产分配给受益人,并于信托期间终止或到期时,将剩余资产交付给信托受益人。三、表决权信托。表决权信托,是指股东根据表决权信托中的约定,在一定时间范围内,以不可撤销的方法,将其持有股份上的表决权或与之相关的权利,转让给另一或多位受托人、股东或股东指定的人享有受益权的一种法律制度。家族成员可通过表决权信托在家族财富传承的过程中继续拥有其企业的股份控制权,同时把经营权和决策权转移给外部,获得外部关键的金融资本和人力资本,同时分享控制权收益。表决权信托的本质在于对公司控制权的集中和争夺。在家族财富传承中,控股股东可以通过多种方式灵活运用表决权信托来实现自己控制家族企业的目的。
    黄相山2019-12-21 23:58:31
  • 购买家族信托,它的好处优点如下:

    安全隔离功能。家族信托成立后,信托资产不仅独立于委托人的财产,还独立于受托人的财产,有利于确保财富安全。二、隐藏保密功能。信托机构必须对委托人的信托计划严格保密,收益份额及资产配置不用向公众公开。秘密性还可以使委托人特别关照的人成为信托受益人而又不被他人包括委托人的亲属知晓。也就是说,如果委托人在协议中要求,信托的收益人之间都有可能彼此不知情。三、延续控制功能。与遗嘱、赠与相比,信托不是将巨额资产一次性分配给继承人,而是将信托管理的资产收益分期限、分阶段的分配给子孙后代,有效防止后代挥霍无度、坐吃山空;同时指定信托受益人也可以解决子女婚变给家族财富带来的减损风险。四、保值增值功能。家族信托的受托人都是由专业人士组成团队包括金融、投资、法律及税收等根据财富人士的投资偏好进行再运作,找到符合他们的投资管理方向,保障受托财富长期的保值、增值和安全。信托机构本身就是专业的财富投资管理机构,其利益与信托资产的收益息息相关,所以信托机构总是会尽力使信托资产增值。

    龙安顺2019-12-21 23:39:09
  • 富不过三代是因为没有做好很好的资产隔离和资产配置。你看看现在国内的理财观念以及外国的理财观念。在外国,富不过三代的问题比较少,因为他们利用工具把资产做了很好的处理,比如说家族信托,保险。保证了资产的增值和延续。所以这个问题在以后的社会会越来越少,这也得益于国内大众理财意识的觉醒。
    龚岭梅2019-12-21 23:20:56

相关问答

富不过三代穷不过五服意思可以看看下面文章我们经常在电视上看到某某大官被抓,他的老婆、子女和各亲戚连带被抓锒铛入狱。他当官本来是件荣耀的好事,却不料为整个家族带来灾难。也有很多为人父母很能干、占尽风光,子女却一无是处。比如李白,据说他的儿子是白痴;再比如写下“我劝天公重抖擞,不拘一格降人才”的大诗人龚自珍的儿子龚橙心甘情愿地带着八国联军去了圆明园,成了中国汗奸第一人。另外一个方面,很多贫寒一生的人的子女很有出息,这样的例子太多了举不胜举。富不过三代,是有一定道理的。如说一下历史中的古代帝王,如果古代帝王搞计划生育了,他下面的打工的没有搞有搞计划生育,过百年之后,就有可能会被其它姓氏的家族取代。所以,古代帝王不得不去做些。那好,小孩子多了,长大了就一定会争利,就把家当全争光啦。国也败了,业也亡了。这就是一个历史规律。那不是什么气数,那就是规律。对于富人,如果教育不当,后代容易成为纨绔败家之徒,并且家大业大容易产生纷争。再者,一直当富人也不容易,需要几代人都有绝佳的经营头脑,不然来个金融危机就破产了。因此,往往富不过三代。对于穷人,一种人在贫寒环境发奋图强,终于靠自己的努力改变家境,也就不再是穷人了。还有一种人,可能保持在贫寒中继续懒惰着不上进,那么这种人很难成家立业,谁愿意嫁给这种人呢,这户人家可能从此也就人丁凋零、断子绝孙了,这也是一种“穷不过五服”。http://lp98618.blog.sohu.com/139700096.html。
集团总部设在北京,在北京、郑州和温州分别设有家族全员持股的主营性子公司,其中董事长占绝对股份,剩余股份由五个子女平均持有。主营型子公司主要负责产品的生产和所辖区域的产品销售。在大连、上海、杭州、山东、广东等地还分别设有由单个家庭子女独资所有的销售型公司,负责所在省份的品牌推广和产品销售工作。其他省份则通过设置办事处进行产品销售,产权归集团所有。鉴于产品治疗效果较好,经过20多年的快速发展,A集团已经成为全国生发行业的领导品牌,目前正全力打造在国际上具有竞争力的中医药品牌,拟于2019年上市。总结A集团的发展历史,可以概括为以下几个特点:以董事长为核心的决策模式;以家族成员为中心的集团股权构成;以家族为中心的粗放式管理。但是,上述几个特点并不能与“国际中医药品牌和2019年上市”的战略目标相匹配,甚至凸显了目前A集团在公司治理与管理方面的诸多问题。第一,由于是家族企业,鉴于董事长的家长权威和绝对股权,在过去20年的发展过程中,A集团的发展更多的依赖于董事长的个人决策和个人魅力。但是,随着时间的推移,如何实现家族企业从第一代领导人到第二代领导人的平稳过渡、保持企业的基业常青是目前A集团面临的最重要的问题。第二,集团的董事会由全体持股家族成员和部分创业元老组成,由于缺乏科学健全的决策机制,集团决策话语权均集中在家族成员手中:一方面其他家族成员的决议经常面临董事长的“一票否决”;另一方面,董事会即家庭会议的混乱导致了家族成员之间议而不决、决策效率低下。第三,家族管理风格比较浓厚,家族执行董事比例过高,所有家族成员集所有权、决策权和关键管理权于一身,使得集团管理层面临较为严重的多头领导。同时管理层多为跟随企业十几、二十年的老员工,虽然有很高的忠诚度,但部分岗位的领导者能力和岗位需求匹配度较低。集团的平均管理效率和管理水平不高,距离上市公司管理要求有一定差距。未来,A集团要实现跨越式发展,必须实现以领导团队为核心的集体智慧模式、加强集团的精细化管理水平。对于渡过成长阶段家族企业会面临着成长的瓶颈。仔细深入分析我们可以发现,家族企业成长的瓶颈往往会源于以下三个方面:控制权争夺中的战略迷失。早期家族企业的成功源于家族创业团队的稳定、家族企业带头人的领导魅力、领导人对市场机会的准确把握等诸多因素。股权是家族企业创业发展的独特标志,在家族企业创业的早期,市场环境的复杂性和动态性使得家族企业随时面临着夭折的危险,而以血缘为基础的家族式创业的团队能够更强的抵御市场的风险。患难见真情,在这环境下发展起来的家族企业更加的坚信了创业者对家族成员的信任,创业成功后,家族成员分享创业的成果,就成就了家族股份为主导的股权成分。当企业的第一代创业者逐渐衰老时,第二代继承人问题便凸现出来。通常中国的传统观念里要“子承父业”,创业者会在第二代子女中进行挑选,这变引发了家族成员内部的继承人的争夺,如果能够从家族内部找到德才兼备的候选人则皆大欢喜。但往往家族企业面临着无法找到合适继承人或者继承人之间兵戎相见的僵局。从本质上而言,这是家族成员所有权与经营权合而为一的矛盾,也就是创业之初,所有者家族成员就是企业的实际经营者,继承者之间的兵戎相见表面上是对经营权的争夺,领导团队对权力的争夺直接体现在家族企业发展战略思想的不统一,导致了家族企业业务战略方向和目标的迷失。快速发展中企业与家族博弈。在家族创业的早期,家族企业中家是大于企业的,也就是说企业的事情说到底都是家里的事情,这种家文化也保障了家族企业在早期创业的稳定性。家族企业在创业早期依靠家族成员、朋友为团队进行创业,血缘和亲情融合组成了强劲的联盟,具备了市场契约模式所不具备的稳定性,这种稳定性成为家族企业早期市场竞争的独特的优势。当家族企业逐步做大后,企业规模扩张带来的对管理和技术人才的需求决定了,以忠诚和信任为第一准则的家族创业成员面临着与企业发展的不匹配。越来越多的家族外员工加入企业,就会出现企业利益与家族利益的冲突,演化为家族利益、企业整体利益和员工利益的三方博弈。引进管理和技术方面的职业经理人成为支持家族企业继续快速发展的重要途径。因此,家族企业首先面临着创业元老何去何从的问题,这些问题加上职业经理人对企业期望,将会出现职业经理人与家族企业水土不服的症状,最终职业经理人只能得到离开企业的失败结局。粗放的内部管理机制。管理机制的无序性是家族企业早期的重要特征,家族企业在早期的创业阶段往往以创业者为核心,其管理方式较为粗放,创业者依靠个人的领导魅力维持着整个企业的管理,管理的层次和幅度较小,管理的核心是创业者对人的管理。这往往由于早期家族企业组织和人员相对扁平化,企业的领导者在很多具体工作上需要事无巨细,企业员工也更多以遵守领导者的号令为准,管理粗放型较强。随着企业规模不断扩大,家族企业的管理幅度和层次逐步扩大,创业者管人和管事的粗放型管理方式与企业的发展出现了不适应。企业粗放型管理对组织的风险控制、组织运行效率方面会产生严重的滞后效应。那么家族企业成长突破的路径在哪里呢?路径之一:寻找合适的继承人家族成员对于控制权的争夺是典型的内耗,处理不好将会导致家族企业走向衰败。解决这一问题可以有两种方法:第一、从家族内部挑选合适的候选人,进行重点培养,这种内部培养的方式具有:时间长、成本高、容易引起家庭内部矛盾的问题。第二、外聘职业经理人,从企业管理的市场而言,中国的职业经理人市场正在逐步的走向成熟;各行业中积累了具有集团管理能力的优秀人才,同时也面临着职业经理人与股东的委托代理、文化融合、与董事会协调能力等问题。同时要建立起科学规范的公司治理机制,保障高层决策的有效性。路径之二:寻找到家族与企业的平衡点第一、引进战略投资者,优化家族企业的股权构成。私募融资在美国企业上市融资过程中起着承上启下的作用,进行公募融资前,并非必须进行私募融资。同样,企业在进行私募融资后,也并非一定要进行公募融资。企业完全可以根据实际需要,选择私募融资或公募融资,或两者一并进行。对于家族企业而言,在保持现有股东股权优势地位的前提下,适度引入私募资金,优化股权构成,根据上市进展调整公司的发展战略第二、合理的家族成员安置计划,解决历史问题。家族成员对于企业业绩发展的历史贡献要给与充分的肯定,同时也要处理好企业未来发展和家族成员能力之间的矛盾。应当在对家族成员能力和意愿进行适当评估的基础上,针对家庭内成员的特点,找到其适合的位置。路径之三:强化关键活动和经理人队伍要实现家族企业的粗放型管理向制度化和现代化的企业管理模式转变,需要一个循序渐进的过程。首先要优化行业和企业的关键业务活动。比如,对于传统制造行业而言,要依据企业确定的战略规划,重点对销售和市场推广工作活动进行系统优化。对经营管理团队采取一引、二退、三授权、四激励的措施,提升家族企业管理团队的竞争力。大力引进职业经理人,形成专业分工的职业经理人队伍;董事会成员逐步退出经理层,实现决策权和经营权的分离;明晰经理层职责范围并充分授权,同步建立职业经理人激励机制,实现企业价值最大化;最后,以绩效作为机制转变的动力,通过绩效考核和薪酬业绩压力和动力,两方面形成对管理团队未来发展的驱动力。