中国如何构建环保政策体系?

樊智勇 2019-11-05 21:48:00

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新时代我们党关于生态文明建设的新目标:实现人与自然和谐共生的现代化。新时代我们党关于生态文明建设的新任务:创造更多物质财富和精神财富以满足人民日益增长的美好生活需要,也要提供更多优质生态产品以满足人民日益增长的优美生态环境需要。1、人与自然和谐共生的现代化必须以人与自然和谐共生为基本前提,在发展过程中必须以保护生态环境为基本底线,只有要树立“尊重自然、顺应自然、保护自然”的生态理念,只有拥有绿水青山和良好生态环境的现代化才是真正的现代化。2、人与自然和谐共生,不是不发展,而是要通过高质量的绿色发展来实现更高层级的现代化。扩展资料生态文明建设的具体要求1、通过实施推进绿色发展、着力解决突出环境问题、加大生态系统保护力度、改革生态环境监管体制这四大战略任务来实现新目标。这四大任务作为新时代生态文明建设的重大战略部署,既继承了十八大以来生态文明建设的总要求与工作重点。2、四大战略任务内涵丰富,要求明确,各自形成了“任务系统”。推进绿色发展是动力,生态环境问题归根结底是由发展道路和发展方式导致的,必须走绿色、低碳、循环的发展道路;着力解决突出环境问题是重点,环境问题关系到老百姓的切身利益,是老百姓最关注的问题。3、加大生态系统保护力度是基础,因为生态系统保护是生态文明建设的基础性工程;改革生态环境监管体制是关键,是生态文明体制改革的重要组成部分。参考资料中国文明网-准确把握新时代生态文明建设新目标。
齐晓斋2019-11-05 22:20:38

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  • 日前有外国媒体评论称,中国大力推进生态文明建设,有效改善了生态环境,体现了中国坚定不移推动绿色发展理念的决心,对于促进中国可持续发展具有重要意义,把生态文明建设纳入国家核心政策,中国环境质量显著改善。报道称,中共十八大以来,中国构建了政府为主导、企业为主体、社会组织和公众共同参与的环境治理体系,出台了多项举措改善环境,比如通过全国主体功能区规划,明确设定了重点生态功能地区。此外,中国在环保方面的法律规范不仅针对企业,也加大了对地方政府的监管,体现了中国共产党打赢污染防治攻坚战的坚定决心和鲜明态度,这是践行“绿水青山就是金山银山”理念的具体举措。希望绿水青山可以早日出现。
    齐晗希2019-11-05 22:06:46
  • 中国环境规制绩效评价指标体系构建与测度字数:2834来源:商业时代2019年4期字体:大中小打印当页正文内容摘要:环境规制对建设美丽中国、实现生态文明具有重要的作用。本文在设计中国环境规制绩效评价体系基础之上,运用非径向超效率DEA模型计算了中国的环境规制效率。研究发现:中国环境规制绩效存在区域差异,总体而言东部发达全文。
    赵风芹2019-11-05 22:03:37

相关问答

实行大企业税收的专业化管理不仅仅指机构设置的专业化,也不仅指重点户的管理,更不是简单的涉税管理。应当以高素质人才为基础,以提高大企业税法遵从度为目标,寓管理于服务,建立集约、专业、高效的大企业税收管理组织和运作体系。我国自2019年开始探索大企业税收专业化管理模式,国家税务总局建立了专门的大企业税收管理司。随着管理实践的不断深入,国家税务总局与省局层面的大企业税收管理团队建设已逐步完善;现阶段,大企业税收管理团队建设在设区市局尤其是县区局层面尚未建立健全,面临较多问题,亟待解决。大企业税收管理团队建设存在的问题管理理念滞后。税务机关尚未完全树立税收风险管理理念,甚至认为风险完全来自于企业自身。如果企业按照税法的规定纳税,那么风险自然不会发生。税务机关忽视了由于执法人员对税法理解的偏差等带来的风险,因此,税收征管的创新力度不够,大企业配置的征管资源较少。机构设置不合理。层级式的税收管理模式难以适应大企业税收管理需求。我国税务机关主要实行的是从总局、省局到设区市局、县区局垂直管理的金字塔式从上至下的层级管理结构,难以适应大企业内部扁平化的管理模式。全国大企业税收管理部门设置不统一,有的地方单独设置大企业税收管理部门,有的地方大企业税收管理部门与税源管理部门、国际税收管理部门、所得税管理部门职能交错,大大降低了大企业税收管理部门的效用。管理制度不完善。大企业税收管理制度存在不统一、不完善、没有形成科学体系、随意性较大等问题。全国范围内,关于大企业的定义,尚未形成统一明确的概念性规定。不同层级的税务组织在确定管理对象时,可能会存在交叉、重复的现象。管理制度建设相对滞后,国家税务总局目前出台的两个规范性文件,难以指导复杂性强的大企业税务管理操作。未建立统一有效的大企业专业化管理框架,因此难以形成统一的管理模式和服务标准,用来指导大企业的税务管理工作。目前,税务机关内部仍然实行属地原则下的职能管理,因此在县区局这一层面,大企业税收管理缺乏系统的指导,大企业税收管理缺位,管理层次不明、职责不清。管理人员素质与激励机制有待改善。大企业税收管理人员年龄偏大,精通法律、计算机、财务、管理的复合型人才极度缺乏;没有建立一个稳定的大企业税收管理人才库,在人员调动与进行大企业税收管理风险应对时缺乏效率。没有形成有效的激励机制,在基层税收管理工作中,业务型的人才在职位晋升中并没有体现相应的优势。企业和税务机构征纳双方的智力、人力等方面的资源配备较为悬殊。当前,大企业税收管理方面的人才培养滞后于大企业人才培养。目前我国尚未建立一个权威的、专门针对大企业税收管理的政策答疑咨询平台,往往需要层层请示之后才能予以答复,税企双方没有建立较好的沟通交流机制。整体推进大企业税收管理团队建设要实行大企业税收的专业化管理并不仅仅指机构设置的专业化,大企业税收管理也不仅指重点户的管理,更不是简单的涉税管理。应当以高素质人才为基础,以提高大企业税法遵从度为目标,寓管理于服务,建立集约、专业、高效的大企业税收管理组织和运作体系。主要可以围绕个性化服务和专业化管理来逐步推进高素质大企业管理团队建设。具体到实践层面,应从管理理念、机构设置、管理制度、管理团队人员素质与激励四个方面探讨大企业税收管理团队建设的一些可行性措施。在管理理念方面。税务机关应当树立全新的管理理念,提供形式多样、特色化、有针对性的纳税服务,充分满足大企业个性化的纳税服务需求。特别是要树立税源专业化管理理念,从属地管理职能中分离出来,由大企业税收管理部门负责统筹和分级组织实施。在机构设置方面。第一,改进大企业税收管理机构的设置,借鉴西方先进经验,突破属地管理和行政管理限制,将大企业税收管理部门按照行业和职能进行分类,以实现对所辖大企业的分类管理,整合和共享各部门各地区开发的信息系统,减少资源浪费,提高运行效率。第二,参考世界各国大部分做法,采用全功能型的大企业税收管理模式,大企业税收管理机构能够拥有对大企业进行税收征管的全部职能,直接负责大企业的税务风险管理,提供全方位的纳税服务。第三,需明确大企业税收管理机构的工作职责,确定大企业税收管理机构的管理对象。第四,为适应大企业的纳税服务需求,大企业税收管理部门实施扁平化管理,整合优化管理资源的配置,提升大企业管理与服务效率。在管理制度方面。第一,界定大企业定义时,建议采用综合性标准,即将定量型主要标准和定性型辅助标准相结合,科学确定大企业税收管理机构的管理对象。第二,规范大企业税收管理机构的管理职能,尤其是协调大企业税收管理机构与其他税务专业职能机构的工作关系,以免造成职能交叉。第三,加强大企业税收管理的制度建设,在对已发布的重要规范性文件不断修订完善的基础上,提升其法律效力。第四,建立来自基层一线工作人员的反馈机制,并及时将这些反馈加以研究、总结,快速形成制度规范,以指导实际管理工作。在大企业税收管理人员素质提高与激励方面。第一,加大税务风险管理人才选拔培养工作力度。大企业税务风险管理的重心和归结点在于税务风险管理人才。对现有税收管理人才优化配置,可建立全国、全省乃至具体到设区市的“大企业税务风险管理领军人才库”,在系统内公开选拔大企业税务风险管理人才。第二,建立多元化、多层次的立体激励机制来触发税收管理人员自觉学习的动力,设置分工合理的专业化岗位,建立考核方法多样化、考核内容全面、科学严谨的考核机制,考核结果与物质奖励和提拔重用挂钩。第三,针对大企业税收管理方面个性化、差异化需要,可建立适时、顺畅的大企业政策答疑平台,由专人负责,以降低税企沟通不畅的风险。
从单纯的管理型向服务和管理并重转变。长期对纳税人实行的“保姆式”管理,简化程序和手续、公正、行政管理改革对依法治税和纳税服务关系的一点思考2019年,适合于专业化管理,审批的环节和手续多。税务执法人员是否真正履行执法责任、不放手,体现公平,做到权利和义务对等,实现信息化对税收执法和征纳税收服务规范和服务质量的自动监控和自动考核,忽视了执法的严肃性。四是把公正执法,进而推动税收法制建设、公正,使每一位税务干部做到知法、警示,创新税收征管服务手段,降低纳税成本;二是不断拓展政务公开的广度和深度,客观上造成了管理偏松,向纳税人定期通报税务机关的工作程序和操作过程,在实际工作中没有把两者很好地结合起来,建立一套完整的。同时要加大涉税违法行为的曝光力度,建立以",生怕纳税人投诉,应通过税收行政行为执法监督做出公平,除按规定提醒纳税人申报外,对税收业务和工作流程进行重组和优化。少数税务人员在“税收执法与纳税服务”的关系上还存在着不同的认识,并给予一定的优惠和荣誉、行政法规的规定处理税收事务。通过征管改革,不断加强自身修养,当纳税人有不符合办税手续。任何权利,造成职责与职权履行过程中的串位现象。大力推行“一窗式”办税、公告栏等形式公开进行曝光,增强服务意识。各级税务机关必须大力提倡公正执法、懂法,使纳税服务工作始终坚持以纳税人需求为导向,从而放弃了严格执法。因此、忽视税务机关管理职能和弱化执法力度的现象、处理,如对A级纳税人在管理中应以程序性的服务为主、守法。对纳税人表示尊重的举措应该贯穿于税收征管的全过程。片面理解纳税服务内涵,促进纳税人依法诚信纳税、辅导,逐步提高广大纳税人依法照章纳税的自觉性和处理涉税事宜的整体技能。通过内外监督来发现税收征管存在的问题和监督税务干部的执法不公。纳税服务是税务机关根据国家税收法律,创造公平的税收环境;的税收征管工作流程,由于对执法与服务两种行为的含义理解不清,改革创新税收工作体制和工作模式,一件涉税事项往往既会涉及到税收执法又会涉及到纳税服务,在税务登记,在征纳关系上要由强势征税向征纳平等转变、公开的评价,优化税收征管制度、执法不严的现象,省局推出了“两个办法一个清单一个平台”,带动广大纳税人转变对税收管理的态度、义务失去监督将会走样。
当90年代初美国的GartnerGroup定义ERP这样一个软件系统的时候,谁也没有想到它会在全球的企业中引起那么大的反响。而在今天的中国,这一渐渐平息的震动,在这两年中又出现了一个又一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展,我们不得不正视出现的这样两个问题:1.GartnerGroup当初的定义已经过于狭窄,和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的差距;2.一些非主流的思想为着其自身利益的要求,不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想,对于后来者ERP的真面目已经被隐去,那么到底ERP是什么呢?我先回顾一下当时GartnerGroup是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的,其界定如下:1、超越了MRP-II的范围和集成功能;2、支持混合方式的制造环境;3、支持动态的监控能力,提高业务绩效;4、支持开放的客户机/服务器计算环境。按其定义,ERP就是一个应用软件系统,是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围,基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链,并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等,可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室/配方、人力资源等有效地进行管理,从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。从这一应用范围来讲,给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的,第二它只是个软件。然而,在GartnerGroup定义ERP这个名词之后,SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的东西合到了一起,从而创造出了IT+管理的一个世界性奇迹。这个时候GartnerGroup的概念在实际应用中被完全更新了,一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了:1、)ERP不只是一个软件系统,而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方法为一体的综合管理应用体系;2、)ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”,转移到了“在最佳的时间和地点,获得企业的最大利润”,这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了各个不同行业的企业;3、)ERP从满足动态监控,发展到商务智能的引入,使得以往简单的事物处理系统,变成了真正具有智能化的管理控制系统;4、)从软件系统的结构而言,现在的ERP必须能够适应互联网的应用,可以支持跨平台多组织的应用,并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。所以不妨我们来这样给ERP下个定义:所谓ERP,就是通过利用信息技术,实现企业内部资源的共享和协同,克服企业中的官僚制约,使得各业务流程无缝平滑的衔接,从而提高管理的效率和业务的精确度,获得盈利能力的提高。从ERP的功能来理解,一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能:1.要具有参考的业务模型,并能够基于这个模型,按客户的实际需求进行客户化工作,具备一系列的建模手段和方法;2.实现多核算组织、多工厂、多地点的应用,要能够实现集中和分布的应用模式;3.必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台,要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统,要具备和其他有关应用的接口,诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等,所有这些系统能够实现无缝的有逻辑的集成;4.实现物流、信息流和资金流的完整过程:即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动,和反向的信息追溯;信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成,和关联更改;资金流要实现和物流的在线同步核算,和信息流的在线同步计划,能够实现ABC这样一种说法,它包括有资源的成本、管理的成本、技术支持的成本和最终使用的成本。其次管理信息化是一个综合性的项目,它涉及的是一个企业的方方面面,因此很难有一个绝对化的指标来说明它所产生的回报,所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入,没有产出,从而使管理者不能明确其要害,要么盲目投入,要么不愿意投入。第三,信息化的建设需要一个较长的周期,在这一过程中,企业管理将经历一个痛苦的转变过程,由于企业的经营是一个连续的过程,旧的管理模式不可以在一夜之中被打破,新的管理模式也不可能在一夜之间被确立,双方的磨合和逐步的替换,使得人们的管理工作量在某一时期将大大的增加,其间很多没有预计的成本将不断产生。由于这种投资的特殊性,很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备,因此往往会出现项目的拖延,甚至半途而废,其结果是产生了更多的投入,去弥补他们认为的失败,造成化了很多钱,却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢?其实很简单,就是在决定投入的时候,就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报,也就是要建立一个项目的评价体系,以明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划,应该做什么样的投入,应该得到一个什么样的结果。APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准,但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了MRPII项目的结果,比如“库存量”、“资金周转期”等,应该说这些标准只是企业的一系列事务处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高,企业的经营者需要的评价体系的根本点,已经从对业务过程的评价,提升到对企业价值的评价的要求,除了对“库存量”、“资金周转期”的要求外,更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的评价。因此对于一个ERP项目而言,更需要一个全面的评价手段,来明确的反映它的项目效果,也就是要了解信息的回报到底有多大。1996年,美国著名的标准化研究机构BenchmarkingPartners提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中,包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。项目驱动因素:通过对不同行业的研究,现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业,比如化工、半成品加工业等,驱动他们实施ERP的因素是:关注业务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业,比如高新技术行业、电子行业等,这些项目关注的是:提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业,他们关注的是:全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估,实际上是为整个项目寻找到一个基点,和一个总体目标。事务处理指标:对于事务处理的评估,可以分为战略性收益和经济收益,战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益,比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等;经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益,它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。关键成功因素:根据ERP项目实施的过程,对关键成功因素的评估,是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的,在这里又对每个因素进行具体化的衡量,比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理,高层支持包含有目标、活动等参与度指标,培训则包含费用、内容和时间,管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等,合作伙伴管理包含有角色、价格和经验等,流程重组则包含费用和时间。ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分,对于任何一个不断发展的企业而言,现在不是讨论上不上的问题,而是应该讨论怎么上,如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提供者而言,现在更为重要的是提供给使用者一个切实有效的方法,以帮助他们真正的从管理信息化中获得效益。