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• 家族制企业往往是合理、可行、高效的经营模式。全世界五百强企业中，家族企业占了40％，而成功的华人企业90％就是家族企业。依靠血缘关系经营俗话说打虎亲兄弟，上阵父子兵，经商也一样，虽然也会有分歧，但血缘关系是世界上最亲密的关系，血浓于水，一切问题在血缘上都不是问题。家族企业可以说是温州人的一个显著特色，在一个企业里，父亲是董事长，母亲是办公室主任，大儿子是总经理，小女儿是副总经理，二女儿是财务经理，二女婿是销售经理，大姨是办公室总务，小舅子是采购主管……类似这样的企业在温州处处皆是。依靠血缘、地缘关系做生意，也是很具有温州人特色的一个生意经。家人、亲戚、朋友、同乡，从血缘到地缘，温州人喜欢这种建立在亲情与乡谊基础之上的合作型工作模式。从小本生意到大手笔买卖，独特的血脉渊源，造就了温州独特的企业制度。既促进了企业的发展又维护了社会的稳定。从创业到发展，不管外界如何看待、争论，甚至指责。家族制企业仍是温州企业的主要存在方式，目前仍在以其强大的凝聚力和灵活性占领着企业的管理核心。挺宇集团公司是一家年产值达几亿元的典型家族企业，也是最成功的家族企业经营的典范之一。公司的高级管理人员均来自同一个家庭：一家之主潘挺宇是董事长，母亲徐文清为办公室主任，姨妈徐小清为办公室总务，身为大女儿的潘佩聪为总经理，弟弟潘叶雷为副总经理，妹妹潘佩芳为财务经理，妹夫林肖为销售经理，就连表兄邵靖海都担任着采购主管。潘佩聪的丈夫吴楚帆因为自己是另外一家父子公司的总经理，成为了唯一没有在挺宇公司担任职务的主要家庭成员，除了家族成员，没有任何家族之外的人员进入公司的管理层。1981年，潘挺宇办起了一家小工厂，不靠别的，就靠他那聪明的大脑。潘挺宇的眼睛是“火眼金睛”，市场上卖得火的一些东西，他瞄上半天，回来后，不用画图纸，就能直接在机器上制作出样品来。然后，他再让工程师参照这种样品进行批量生产。潘挺宇自己也说：“有时我看着产品也纳闷，我怎么会做出这样的东西来?”到了1989年，潘挺宇的工厂已经像模像样了，仅一年的产值就有360万元。就在那一年，潘挺宇的企业性质被定为私营。于是父亲与母亲丢下子女与企业，一走了之。临走前，潘挺宇将工厂托付给两个主管。但主管胆小不敢管事，管理工厂财务的潘佩聪每天只见钱出不见钱进，一着急，她当即发动“政变”，将自己提拔为总经理，独自一人挑起了管理工厂的重担。一年后，父母从欧洲回来，发现这位18岁的女总经理竟干得有声有色。公司还赢利不少。真是龙生龙，凤生凤。潘佩聪的血管里流着与聪明的父亲一样聪明的血液。技术含量很高的“在线分析系统”就是她组织力量开发成功的，这种在国外价值几百万美元的设备，在潘佩聪手里首先实现了国产化，其售价仅为进口产品售价的1／10。就像居家过日子一样，潘挺宇一家人将自己的企业做得有声有色。到了今天，挺宇集团公司的年产值已达到了3亿元，固定资产为2．2亿元。这个数字，着实让那些断言家族式管理模式只适合企业初创期的理论家汗颜不已。对于家族制企业的优势，潘佩聪认为，在一个家族企业中，合作对象是自己的家人，血浓于水的亲情，其凝聚力是与旁人合作无法比拟的。她说：“做企业也要顺势而为，最重要的是追求一种和谐，和谐自然，那才是真正的美。20多年的漫长磨合，让我们积累了宝贵的经验。由于亲人之间有着天生的默契和深入的了解。所以做起事情来更有效率，更少分歧。家族企业的独特优势20世纪90年代初，不少经济学家考察温州后，赞不绝口的同时往往留给当地干部一句忠告：“尽快建立大企业集团。更有专家断言，温州经济一定会停滞，因为温州企业不上规模且专业市场衰落必然会失败。有人甚至预言“温州经济增长速度不会超过10％”。然而事实让他们大跌眼镜，温州经济年增长率为20％，其99％的企业为家族企业和中小企业，而那些人为的集团企业却陷入困境。对于这个问题，具有经验的潘挺宇认为：“温州的家族企业不宜过早退出历史舞台，不顾温州的独特血脉渊源，一味追求西方式的现代企业制度，恐怕会出现“桔逾淮北而为枳”的结果。事实胜于雄辩，实际上在管理中没有什么优劣之分，只有合适与否。尽管也有这样或那样的问题。家族经营往往是合理、可行、高效的经营模式。世界上一些著名企业，如杜邦、洛克菲勒集团都是家族企业。全世界五百强企业中，家族企业也占了40％。一家国际权威调查机构的对全世界华人企业的调查结论更是：成功企业90％就是家族企业。在中国经济最为活跃的浙江省，几乎全是家族化的中小企业。因为制度、规矩这些刚性规则固然非常重要，但有时候，血缘、地缘、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识等方面，可能也起到正式制度因素所不能产生的独特而且重要的作用。父子、夫妻、兄弟、姐妹联手创业后，再请来三姑六姨帮助“看门”，温州私企的这种普遍发展模式，是一种有效的选择。因为家族制企业的优势在于能让大家“拧成一条绳”，一致对外，不用担心有人吃里爬外，大家对资产经营都特别负责。同时决策成本低，对市场反应快速。特别是对初创时期和小型的私营企业，它更能有效地配置资源。具体来说，家族企业的优势在于：创业容易：凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，家族企业能够迅速地筹集资金，更具战斗力。能够在很短的一个时期内产生竞争优势，较快地完成原始资本的积累。特别是改革开放之始，有关个体私营企业的法律制度非常缺乏，为避免不必要的纠纷和麻烦，精明的温州人便选择了最为可靠的家族成员合作。宝林宝庆两兄弟是乐清人，1986年，两兄弟来到了号称“福地”的福州开始创业。尽管条件艰苦，但“兄弟齐心，其利断金”，一段时间下来，两兄弟的电器店有了些模样，兄弟俩在福州温州人中有了不小的名气。20世纪90年代，乐清的电器业开始了创牌之路，在两地跑运输赚差价的兄弟俩也打起了电器的主意，他们开始代理乐清品牌电器的福州经销权。金宝林选中德力西，担任福州德力西电气工程有限公司总经理，金宝庆则钟情人民电器。虽然兄弟分道扬镳了，但一个有趣的现象是，宝林、宝庆两兄弟的办公室紧紧相邻。这幢楼进去是宝林的办公楼，另一幢进去便是宝庆的公司。更巧合的是，两兄弟都把办公楼设在第五层，说不尽的意味尽在其中。反应迅速：温州的家族企业基于对家族成员的信任，决策非常快，承担风险能力也很强。创业初期他们做生意完全是有利就做，不看国家计划与规划，所谓“脚踩西瓜皮滑到哪算哪”。在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天生的敏感性，外部变化，尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，信息沟通顺畅，决策速度快，成员之间容易达成共识。这种完全由眼前利益决定的家庭企业方式在初期可能显得布局混乱，但最终却使温州人从大量筛选的项目中找到最适合自身优势的产业。管理成本低：由于家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上相互间特别信任，以及经营权与所有权的不分，家族企业的管理成本能较非家族企业要低许多。在1980年，当时的温州市委书记经过3个月调查，发现当时温州家庭企业平均投入1元产出可达10元，而国企却是投入10元产出1元。他还看见一农村老太太家里有5台制松紧带的机器，每年纯利达5000元。这位书记就思索：一个老太太就是一个车间，100个老太太不就是一个一年纯利50万元的大工厂吗?受此启发，当年温州市政府就出台了“大力发展家庭工业”的政策。经营务实：家族企业的短期逐利性，使其每选择一个产品都先在本地试销，有了前景再做大，温州人选择了生产老百姓用得最多的东西需求量，如皮鞋、衣服、眼镜等，并使其价格最接近中国广大城镇与农村的心理价位。这也是温州小商品做出大事业重要的原因。20世纪90年代以前服装业，当时中国只有质好价昂与低质低价两类产品，而温州人却生产出款式新潮、质量一般、价格较低的产品，例如当年市场上只有3000元一套的全毛西服，温州人用30％纯毛、70％化纤的面料替代全毛，生产出式样一流而仅售500元的高级西服，如此务实的经验策略，不仅让消费者得到了实惠，而且也使温州人开始了温州服装业的发家史。产品更新换代快：由于家族企业的灵活性，他们在开发新产品上可以快速决策并马上执行，有效地调动人力物力财力，来研发新产品，而不像大企业诸多的规则绊脚延误时机。曙光印刷厂是温州最大的印刷厂，厂长朱诗力做第一笔大生意，他仅用了13天，13个日夜没在床上睡过觉的他，倒在订货客户办公室睡着了。而同样的生产量别人要半年的时间才能完成。瑞安塘下韩田村专门生产汽车配件，859个企业全部是家族企业，工业产值8个亿，按该村人口计算，人均产值80万元。他们开发新品种只要37天，而南京某大型国企厂连头带尾需要1年。北京徼标厂3～5个月开发1个品种，金乡徽标厂只要12天。温州的企业几乎全是从家族中走出来的，无论外界怎样的争论，温州人始终认为，凡是存在的就是合理的。现在，那一些预言失败的经济学家通过多年的研究，也开始修正自己的错误观点，血缘与地缘关系在温州人的经济模式中仍然起着重要的作用，因为血缘与地缘所具有的向心力无可置疑。为什么当初他们看错了温州?因为他们没有真正理解家族制企业，温州的企业是离不开家族的，没有温州的家族企业，就没有温州的工业，家族企业是温州成功的谜底之一。
  龚帮东2019-11-11 23:10:04
• 家族式管理的优点尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。家族式管理的缺点家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。
  边占新2019-11-05 23:02:59
• 长江”百年颂绿岸回望历史百年前，清朝光绪卅一年，长江之滨渝城南，筹款征地建工厂。英德机器进重庆，开辟民族工业新天地。铸黄铜造钱币，炼白银产银元，内地工业举火炬。七七事变”震惊华夏大地，中国军民携手奋力抗击。数厂内迁合并，廿工厂方显抗倭士气。枪弹沿江输送，武装百万儿女。八年浴血抗战，战旗格外艳丽。共产党开辟中国新世纪，“长江”平添勃勃生气。抗美援朝，保家卫国，为国生产军品，职工倍感荣誉。小平理论指航程，军工发展展新翅。聚群英，搞科技，长江人迎战市场经济，军品民品争奇斗丽。退市进郊”敢为人先，长江融侨溢漫浓浓春意。美好家园露新容，茶园新厂展雄姿。百年工厂百年路，百年奋斗创业史。百年苦水百年甘甜，百年歌谣吟唱不尽。长江”波涛汹涌澎湃，向着大海，浩荡东流去！家族企业传统的管理特点既是财产的所有者同时又是企业的经营管理者。所有权与经营权的同一是家族企业维持竞争力的重要因素。家族企业随着生产环境的变化，其管理模式和具体管理方法也应有所改变，使企业管理符合现代社会潮流，在日益激烈的市场竞争中不断拓展其生存空间。探讨我国家族企业的最佳管理模式，实现管理体制的创新，对促进我国家族企业管理水平的提高，增强家族企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。制约家族企业管理模式变革的主要因素所谓家族企业，是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。可以看出家族企业的一个基本特征是：家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权的两权合一。所有权和经营权的合一，使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制，家族管理的色彩十分浓厚。因而，在这种组织里，企业的内部管理运作不是依靠明确的规章制度以及合理、完善的机制，而是凭借企业所有者和管理者与企业内部其他成员之间存在的“亲情关系”，依靠家长权威来运行。其所有权被家族牢牢控制并在家族内代代相传。随着所有权在家族中的传递，控制权也相应地在家族内传袭，形成制度化的行为模式。家族式管理目前仍是我国民营企业管理的主要模式之一，在我国民营企业中绝大部分实行家族管理。毫无疑问，家族式企业管理能存在总有它合理的地方。我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果。正是由于这一原因导致在改革开放初期，随着国有企业的产权制度和管理模式渐渐趋微，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然承载起整合社会资源的职能，传统意义上的家族制度的一些基本法则在企业管理过程中得到充分发挥。在民营企业产生的初期，绝大部分企业都采取个人管理或家庭家族管理方式。民营企业所有者使用私有财产举办企业，自然由财产所有者管理企业，所有权和管理权高度统一。在个人管理力不从心时需要增加管理人员，就扩展到家族内部，并形成了家族管理的格局。实践表明，两权合一的家族企业管理模式有利于企业创业，不利于企业发展。因此，能否突破家族制管理，成为当前家族企业第二次创业的关键性因素。而制约家族制企业管理的主要因素是：家族企业产权问题。尽管人们普遍认为家族企业产权是清晰的、健全的，但是，在家族企业内部仍然存在一个明晰产权的问题。一方面，由于中国文化素以宗法家庭为主体，尊祖宗、尚人伦、重感情以及守三纲五常之类的道德准则，因此阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，也成为阻碍中国家族企业健康发展的瓶颈。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。另一方面，在家族制下，企业产权通常是封闭式的。家族持有的股权“肥水不流外人田”，既排斥外来者参股，又缺乏家族产权多元化的条件。在封闭式产权条件下，企业的发展主要依赖自身的积累和原有股东的再投入，这极大地限制了企业的规模化发展，甚至有的家族企业为了不让外界知道企业经营状况与股权状况，企业连银行融资方式也拒绝。更为严重的是企业在进入市场后，经营者的营销决策、发展方针都摆脱不了血缘干预，这就更加束缚了企业的发展。职业经理人引入问题。目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择：企业发展要突破家族制，但要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。吸纳职业经理人进入企业，对他们授让部分经营管理控制权，如何处理作为“外人”的职业经理与作为家庭或家族成员的管理者之间的关系?这就使得家族企业老板们对他们心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理；害怕职业经理人坑害老板、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、另立山头、带走原企业客户和机密等。家族企业在家族式管理向现代化管理的演变中带来严重的负面影响。企业制度问题。制度问题是一个带有根本性的问题。由于家族企业传统的建构方式是以“三缘”文化为基础的合作方式，即所谓的血缘、亲缘、地缘等关系。以“三缘”文化作为一种原则，具有对一些人群的聚集力，同时也意味着对另一些人群的排斥力。现实中表现为企业经常录用家族成员或亲戚担任高、中层管理者，排斥外来人员。任人唯亲的结果使部分家族管理人员常常以企业元老或功臣自居，享有特权，在工作中我行我素，企业的规章制度对他们形同虚设，即使出现了重大失误，大多数人也能凭借裙带关系逃避责任。企业的内部制度由此具有了“双轨形式”和“双重标准”。其结果：一方面致使管理混乱，企业结构缺乏相应的整合力；另一方面又会使一些与家族没有关系但有才能的人看不到迁升的希望，对企业失去信心而离开企业，从而导致大量优秀人才从企业中流失，增大企业离心力，最终导致企业衰败下去。家族企业管理创新的选择作为企业与家族合二为一的民营企业，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织。随着企业的发展，它所暴露出来的利益冲突和局限性日益明显。因此，发展到一定阶段，只有一定规模的一部分民营企业走出家族制管理向现代公司转变，是不以人的意志为转移的客观规律。民营企业要实现这一“蜕变”，必须作出相应的选择。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度。这是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用人唯贤，而不是用人唯亲。企业应当择贤聘用家族之外的管理者，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实行所有权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额，对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，建立信任感和忠诚度。重大决策由董事会集体决策，家长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对家长或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民主的决策制度，改变了过去传统的“人治”模式，使专业管理人才能够人尽其才，从而有利于降低企业的风险成本，增强企业的核心技术能力和创新能力，提高企业的市场竞争力。围绕自身优势制定整体发展战略。家族企业首先要充分、客观地认清自身的竞争优势和劣势，制定出具有独特性的经营战略。通过对国内外优秀企业的分析表明，企业的经营战略不能机械地模仿，只有在把握未来环境变化和掌握企业优势的基础上，才能制定出适合本企业的独特战略。要保持企业的持续发展，关键在于企业要学会战略创新。例如，减少远景目标战略，增加可操作性战略；将以制造为中心的战略转变为整体价值的提供，在价值链上进行竞争；结合客户的消费需求来设计战略；由自力更生型战略转变为广泛借助外力型的战略等。建立以市场为导向的科学的组织形式。企业面临的市场环境是一种瞬息万变的复杂环境，根据绝大多数企业当今所处环境的共性来说，建立一个有弹性、对市场变化能快速反应的组织结构是比较理想的。为此，家族企业须建立合理的权力下放的扁平化组织结构，使组织的运作以市场为中心，并且有持续的创新能力，能根据市场的变化不断地创造更新组织形式；增加各个部门的再造功能，提高决策和执行公开化程度，使各机构在规划与实施自己的业务战略时更加注意全局观念；协调好创新与促进跨部门、多功能的团队的形式与协作，使企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。建立独特的企业文化。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工，使企业经营蒸蒸日上，立于不败之地。首先，要继承和发扬我国优秀的文化传统，包括积极的人生态度、顽强的再生能力和对外来文化的同化能力等等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。其次，要把“管理也是生产力”的思想融入企业文化建设之中，以“管理兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境，并在大力提高职工整体素质上下功夫。再次，企业必须建立全方位为顾客服务的营销文化观念，加强以“为顾客服务”为导向的企业文化建设。
  齐春敏2019-11-05 22:06:36
• 在中国现阶段有很多家族式小企业，股东、董事全由家族内人员担任，主出纳等关键岗位人员也是非亲即友。董事长或总经理就是家长，决定权基本上是掌握在一个人手中。随着公司业务经营范围的扩大，各个公司也想将自己的公司过渡为正规化管理，在这一指导思想下，有些公司从社会上招进来经理，主要负责行政、人事管理工作。但大家都知道这些经理经过一段时间的观察，会发现公司上下对于管理改革的支持力度并非想象的那么大，比如老总强调要进行制度建立，但对于考勤制度及管理成本控制制度却并无要求。执行起来并不大、有的亲属员工认为这个不是自己的事情，执行起来相当难，各部门各岗位权责下放也不明确，薪酬结构设计及员工具体的工资数额只有董事长或总经理及财务经理知道，而且还会对负责人事的部门也进行保密。一句话，正规化管理对他们的影响并不大，老总仍习惯家族式管理。拳头打在棉花上的滋味并不好受。
  连俊廉2019-11-05 22:03:26