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• 分析：一个公司在成立之初，通常仅由少数人负责营运业务，随着业务发展及扩大，演变为部门化后，自然会有一群人负责特定部门的任务以达成公司的目标，此时新的挑战自然就会出现。各部门有其独特文化，久而久之容易造成各行其是，而且部门之间为了争夺资源，冲突也很容易出现，最常见的一种是，部门之间都想证明自己的想法的是正确的。这种部门之间的争执对公司的营运产生了很大的影响。当两个部门各执己见时就造成沟通上的障碍，理解对方的立场也变得更加困难。在上述的物业公司案例中，弱电人员与强电人员各执己见，双方无法互相了解对方的观点。而事实上，原来的问题可能很单纯。当有了坦诚的沟通后，强、弱电人员双方就很容易达成共识，问题就能很快解决。另外，前台接待人员接到填写资料任务时，他们用工作繁琐为由拒绝这项任务，这种本位主义也让许多主管头疼，可是如果仔细分析问题，为何前台接待人员不愿意做这件事情呢？这值得研究推敲。也许他们对这些需填写的表格不是很了解，也不知道填写表格所带来的意义和价值，他们当然也很担心万一将客户的资料填写错误后可能会导致犯错，于是这件事就增加了工作上的压力。因此，当布置一项新任务时，能够有效地沟通和说明并让执行者了解如何去做就格外重要。此外，在执行的过程中我们需给与示范和奖励，借由这种示范和奖励，工作人员对表格上的内容更加了解，他们会有更高的自信去执行这项任务。由于物业公司的员工在工作时专注于本部门内的问题，因此对于顾客在其他方面的需求常常以非本部门的责任推委。可是自顾客的角度来观察，员工都代表着公司，当员工以非自己本部门的职责拒绝顾客后，当然也造成了顾客的不愉快，自然使服务的质量大打折扣。■解决方案首先，在避免部门冲突、加强部门协作上，最重要的是建立相互的信任，要想建立正向的工作氛围，有三种方法：一、唯一能自部门冲突中获得的最大好处就是避免冲突。如果部门之间发生冲突，即使在冲突中获得资源的一方，与别的部门在未来合作上也会机会大为减少，甚至其他部门会寻求日后报复的机会。二、尊重其他部门的想法，不要指责其他部门的想法错误。因为每一个部门都有其自己的立场和观点，当我们批评其他部门的观点错误时，我们无法从更深刻的角度去了解对方的想法。三、如果本部门曾经有过错误的想法则应该勇于承认，这种方式能够很快消除其他部门对本部门的成见。假使只是试着为过错辩解，也会产生更多的争议，将无法得到对方的谅解。当正向氛围建立以后，要想提升部门间的合作关系，追求更大的效益，在态度上，应该要求各部门在协作时抱持善意的态度。如果，我们对其他部门保持着怀疑、恶意甚至互相较量的意图时，合作机会自然会降低。若是在协作上遇到观点不同时，要先从双方共同的地方开始谈论，当人们更能够看出这种共同点时，团队合作才易实现。另外，鼓励其他部门畅谈己见。在跨部门协作时，我们可采用下列方法达成共识：确定目标为完成正确的工作，而不是讨论谁的功劳和贡献最大。只要愿意与其他部门合作达成任务，当任务完成之后再来讨论功劳也不算晚。另外，各部门经常去看公司的愿景，同时，在提出本部门观点时需列举各项正当的理由，使得各个部门能够了解并达成共同合作。如何加强各部门的合作：◆评估自己部门对其他部门的态度。若是怀有负面的观点请向自己提这样的问题：“有足够的证据来支持这种想法吗？”若是协作不好双方都应负责任。提问自己是否在扩大冲突上“有贡献”？◆采取相关的具体的步骤和行动，尽量避免因个人因素导致部门冲突。用下列问题提醒自己：“我们能做哪些事情来改善部门间的关系？”◆请用停、看、听的交通规则。譬如：通过火车平交道车辆应该停，仔细观看有无火车经过，同样，部门合作中“停止”指停止思考过去不愉快的经验；“看”就是观看合作的可行性以及对公司的贡献；“听”就是聆听其他部门的观念和想法。◆为合作做出努力，为部门的合作设出大家都能明了的标准。◆观察这种改变是否发生。若是正向的协作状况已发现，代表你的努力有所贡献。
  黄真敏2019-11-28 11:49:50
• SONY常务董事︰绩效主义毁了SONY作者:SONY常务董事天外伺郎2019年SONY公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本计算机锂电池着火事故，世界上使用SONY产锂电池的约960万台笔记本计算机被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。PS3游戏机曾被视为SONY的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，SONY被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台SONY就亏3.5万日元。SONY的销售部门预计，2019年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。多数人觉察到SONY不正常恐怕是在2003年春天。当时据SONY公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“SONY冲击”，SONY公司股票连续两天跌停，但回过头来仔细想想，从发生“SONY冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。坦率地说，作为SONY的旧员工，我当时也感到震惊。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，SONY是长期内不知不觉慢慢地退化的。激情集团”消失了我是1964年以设计人员的身分进入SONY的。因晶体收音机和录音机的普及，SONY那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“SONY神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2019年离开公司，我在SONY愉快地送走了40年的岁月。我46岁就当上了SONY公司的董事，后来成为常务董事。因此，对SONY近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在SONY荡然无存了呢？SONY的辉煌时代与今天有什么区别呢？首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。SONY当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，SONY也就开始逐渐衰败。从事技术开发的团契进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想透过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。挑战精神”消失了今天的SONY职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是︰“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，SONY公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅︰“工作的报酬是工作。如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说SONY精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，SONY公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品性量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再透过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现下尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。SONY公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。团队精神消失了2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊芳教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入SONY公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。建立公司的目的︰建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。这正是SONY公司的创立宗旨。SONY公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用SONY的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上SONY公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。创新先锋沦为落伍者不单SONY，现下许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。SONY公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。当时SONY在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30年，这种电视机的销售一直是SONY公司的主要收入来源。但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。SONY当时如果采用和其它公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，SONY公司累积了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“SONY是追求独特技术的公司”，大大提升了SONY的品牌形象。更重要的是，这种独自开发能给SONY员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为SONY公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的SONY，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过︰“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。包括我自己在内的SONY公司高管没有铭记井深大的话。如今，SONY采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使SONY公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉SONY成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为SONY现下在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的SONY为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。高层主管是关键今天的SONY与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心︰努力争先，创造历史。当时SONY并不在意其它公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天SONY也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。在我开发“爱宝”机器狗的时候，SONY的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。今天的SONY已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致SONY受挫的几个原素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。在SONY充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法︰“如果你真的有了新点子，做出来。也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些SONY员工根本不畏惧上司的威权，上司也欣赏和信任这样的部下。所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。SONY当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营模式，给职工带来了苦恼。不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是SONY在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。过去人们都把SONY称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，SONY反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望SONY能重现往日辉煌。读完这篇文章，深有所感。在我担任人力资源咨询顾问期间，遇到过相似的情况。可以这么说，SONY身上发生的事情，在其他公司身上也有类似的影子。绩效考核是把双刃剑，当它与企业的文化相吻合的时候，能起到加速的作用；如果不同，那么，必然会减速。对于组织比较松散，员工比较有惰性的组织而言，绩效管理是很有必要的，它能起到制度规范与行为准则的作用，给员工以激励。对于员工有很强的自发动机、自我驱动力的组织，严苛的、以量化考核为主的、侧重于单纯物质激励的绩效管理，就像一部枷锁，制约了员工和企业的发展。这时候，更应该实行的，是量化与非量化相结合、物质与精神激励并重的，更加宽松与人性化的绩效管理。所以，有好的初衷，不一定有好的结果。绩效管理对于企业发展，究竟有正向作用，还是负向作用，不能一概而论。
  齐晓姝2019-11-05 23:02:58
• 面谈时间的选择。一般而言，如果被考核者是公司中高层管理人员，由HR绩效专员来主导；如果是普通管理人员或其他普通员工，由部门负责人事工作的文员来主导。在绩效考核结果出来进行反馈阶段前，由面谈主导人员协调当事人进行交流，以事实和数据说话，力求达成一致，如果不能达成一致的，则面谈后请示绩效委裁决。以制定下步改善计划为目的。绩效面谈输出的结果既有建议实施的解决办法，但更重要的是统一改善计划、下步考核周期的考核方案、目标等，这样经过充分民主和沟通的考核方案，才容易让各方接受，才容易得到较好的实施，才容易实现既定的考核目标。进行绩效面谈时，容易犯的错误有：选择了较为严肃的场所、面谈时间过短、不充分倾听被考核者意见、面谈语气不平等、直接上级主观确定某些考核目标、不站在被考核者角度找解决办法、关注绩效结果忽视工作过程、面谈结束后不将某些未决定信息及时再反馈等。
  黄益汉2019-11-05 22:20:27
• 绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。案例一：人物：刘经理，小张。刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。小张：现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。小张：……刘经理：那我们就开始吧。刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小张：可是头，去年年底评估的时候……刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。分析：上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢？那么，为什么绩效面谈失败了呢？第一，管理者不重视绩效考评。就如同刘经理表示的那样“HR部门总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管理是确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。但是，正是由于企业管理者没有意识到这一点，反而觉得做绩效考核之类的行为是HR给自己添加了无用的工作，进而消极对待，造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对绩效考评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性循环，最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。第二，管理者没有做好充足的准备。在绩效面谈之前，管理者应该做好如下事情：1、确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工；2、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断，场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室；3、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性；4、拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。很明显，案例中的刘经理只是在当天临时通知，而且留出来的时间也几乎没有，无法做到深入沟通并发现问题。准备十分不充分，办公桌上海堆满了文件，让人没有这是一次很正式沟通的感觉。第三，缺乏绩效改进建议。刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒，却没有进一步制定绩效改进的建议。如此，员工明白了自己的问题，却依然没有方向进行改进，实现不了绩效反馈的对工作改进的作用。第四，缺乏激励。其实，可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方，但是刘经理却没有正面而直接进行鼓励。这势必引起小张不满的情绪。第五，没有就绩效考评结果打成一致。当刘经理给小张评分3分是，小张并不满意，觉得这个分数给低了。但是，刘经理却是自己说了算的态度，不理会小张，也不听小张对自己的辩护。双方没有达成一致的内容，也导致了绩效的不公正情况出现，带来了这次失败的绩效面谈。
  黄白燕2019-11-05 22:03:24