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• 互联网+或互联网2.0时代，行业竞争与发展取决于有效市场和精准用户。互联网+企业发展或盈利主要是精准用户给企业带来流量、大数据和价值创造。如果今天还停留在原有的经验和认知当中优秀的企业管理者一定要有经营的思维与经营理念：就是关注顾客变化、关注环境变化、关注增长要素变化。做一个创造性的公司，不断学习和超越自己。
  龚尤贵2019-12-22 00:21:09
• 企业，首先需要的是规划，以为电子商务很好，急急忙忙地进入，并抱持着短期赚钱的渴望，往往会事与愿违，进入电子商务与进入一个渠道不同，它需要更长时间的熟悉过程和更多的学习。首先是对消费者的再认识，尽管传统企业在过去也一直在关注消费者，但那些大多是些报表上的数据和少量的市场调研，或是来自渠道的二手信息。电子商务会让你直接面对消费者，这是真正的一对一营销。企业在第一次真正面对消费者直接购买的时候，往往会不知所措，消费者大多数时间在晚上购买，企业却在白天上班，客服也根本没有权力第一时间处理消费者的投诉抱怨，更别提议价，或者是，客服根本就是个陪聊，对产品一无所知，还反应迟钝。这些都是现今电子商务中存在的问题，它的深层问题是，企业依然不能理解消费市场的变迁，还在以1.0时代的心态对待2.0时代的市场。生产、订单、包装、物流、售后，这也都是需要作出巨大的改变的。电子商务改变了20/80的产品定律，它可能是4/96，即4%的产品占据96%的销量。尤其是在淘宝平台，搜索权重的特性更是加大了这种变化，这是电子商务特有的“爆款”现象，也就是“趋多消费”的现象：产品买的人越多，越多的人会买，消费就往往向几个爆款产品集中。而你又不能把其他产品都下架，这会影响到顾客的选择性，虽然他们依然会倾向选择“爆款”，但他们还是希望同时看到琳琅满目的产品陈列。对这种现象如果不加以处理，还是按照传统的供应链方式进行预测排单生产，就很容易形成好卖产品断货，其它产品库存积压的现象。这是电子商务形态下对企业的供应链提出的新要求。订单的处理、捡货与发货，也被要求更为快速与准确；传统的仓储，也需要作出相应的改变，变得更为适应个人订单的需求；包装则需要更适应快递运输和多次周转的需要。这些，看似细小，实际关系到电子商务成败的全局。售后问题也是如此，以前的售后往往跟随着渠道建设而铺开，现在却很难做到，即便先前全国有基本铺点的企业，现在也因为电子商务的地域不确定性而不得不在某些地区放弃售后，但假使总部所在地不能做好咨询与解释工作，逆向物流兴起的过程，我们不也是面临过这样的问题吗？现代零售渠道有着明显的跨地域特性，这是渠道变革中所无法回避的问题，解决K/A渠道的方式依然可以运用于电子商务领域，这是一个从量变到质变的过程，尽管这中间依然有着无数的纠结，但趋势使然，是谁都阻挡不了的。尽管，网络零售现在依然只占到社会消费品零售总额的3%，但我们应该清醒地看到，在不少品类中，已经远远不止这个数字，互联网的特性是10倍速发展，每一年都会是一个巨变。就在几年前我们还在争论网络广告到底对传统广告有多少影响，但现在我们已经在讨论如何发展电子商务，并且借助此创新我们的营销模式了。这肯定是一个百年不遇的重大转折点，互联网只会更为加速地发展，并改变人类社会的结构与商业形态。每一个企业都应该进入电子商务领域，现在尚未晚。这是一个每天都有传奇的新领域，也必将是中国企业的未来之路。
  黄盛慰2019-12-22 00:09:49
• 企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，明确自己有什么优势和劣势，自己能做些什么。也就是说企业转型要使从公司愿景、发展战略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。战略转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，风险自然是少不了的。首先，战略是什么？就像明茨伯格说的，战略的定义有上百个，有定位说、计划说，有学习说，但是这些定义都是“瞎子摸象”，摸到尾巴说战略是绳子，摸到大腿就说是柱子。但我想有一点是共同的，就是在战略执行上都会有很多共同点，企业转型transformation是指企业的重要方面在本质和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。个人认为，战略转型是企业上了台阶后存在的转型，只有志存高远，才会有战略转型。在后金融危机的背景下，企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被刨造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。导入世界级企业的竞争思维和操作方法，建立快速战略反应机制突破惯性思维，创造新的市场，超越竞争对手，获取全新的利润！任何一个企业战略转型有两件事情要做：第一个，一个公司的资产要从4个亿发展到400亿，最关键的就是管控模式的转变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，如何衡量与跟踪下属企业；第二个，企业商业模式的转变，不断满足客户的需求。总之，企业要生存和发展，就要以问题为导向，建立一个适应市场需求的模式。企业的问题是什么？就是企业战略目标如何落实，即如何利用管控模式和商业模式实现战略目标。请看下面的案例：在热播电视剧《青春期撞上更年期》里，红彤彤的富士胶片化妆品品牌“ASTALIFT”在品牌的升级的当口，提出：全球鹰、帝豪、英伦等三大独立产品品牌，由此形成了5大技术平台、15大产品平台，42款产品储备的集团队形。其中“英伦汽车”承担着品牌提升的重任。好在，吉利虽有沃尔沃，但他们并没有将其中国化。这使得沃尔沃依然发挥着它应有魅力，并且用不需言说的力量，支持着吉利汽车母品牌的发展。毫无疑问，吉利不光是要做大，更是为了做强；不仅要做中国高端汽车品牌，还要做世界的。要做到这一点，吉利需要脱胎换骨的改变。这种改变在李书福的讲话中就可以感受得到：“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代。那么，小企业怎样赢得大市场？中小企业该思考哪些事、如何思考、以及如何制定经营模式，才能在大型企业主宰的的弱肉强食的市场中确保自己的位置，才不会被称霸的大象踩扁，从而可以达成持续性的成长。著名企管专家谭小芳老师致力于帮助大萧条来临之后处于迷茫与艰难中的中小企业经营者学会扬长避短，找到解决困难的金钥匙，走上属于自己的商业成功之路！战略转型意味着企业的系统变革，其基本命题是以管理升级为基础，以资本经营为手段，以文化转型为核心，以推动产业的战略性升级为目的，以员工整体素质的提高为保障，真正实现由传统企业向符合新经济发展要求和产业发展趋势的现代企业转变。那么，如何才能成功地进行战略转型即战略转型的关键因素是什么呢？应注意把握以下8点：1、价值定位是前提作为一个企业首先要明确自己的使命即存在的价值是什么，然后根据企业使命，在对企业外部环境与内部条件充分研究分析的基础上找出企业面临的机遇与威胁、拥有的优势与劣势，最终明确企业的发展战略。根据企业的战略定位，进一步明确企业的事业领域与核心业务范围即将为市场提供什么产品与服务。根据选定的事业领域，细分目标市场并解析产业价值链，在价值链上选择关键环节，集中配置资源予以突破性发展，形成竞争优势。依托自身优势，建立广泛的战略联盟，通过资源整合与强强合作打通产业价值链，并共享价值链带来的增殖效益。2、产业升级是目的企业是一个永续经营的组织，其存在价值最终要通过所经营的产业对社会做出的贡献来衡量。企业经营者的基本责任是不但要使今天所做的一切具有现实意义，更需要对企业的发展具有未来价值。这个未来价值就是要有利于产业竞争力的不断提升，有利于公司的持续经营。因此，根据企业的使命与战略，以务实的态度与首创精神来推动产业的技术进步与持续发展才是战略转型的根本目的。3、管理升级是基础管理是通过计划、组织、领导、协调和控制等措施来实现企业一体化运营并达成战略目标的过程。有效的管理是避免组织离散，实现一体化经营的前提，也是确保企业战略目标实现的基础。管理转型要以完善公司法人治理结构为核心，建立集权与分权相结合、激励与约束相统一的组织体系、目标管理体系和运行机制，以实现领导方式由单靠个人魅力和权威到靠魅力、权威和组织化；决策由凭经验、靠直觉到凭信息、靠科学；组织运作由抓具体人、具体事到抓带头人、抓组建功能团队，实现统一目标指导下的功能团队协作；员工成长由单渠道到多渠道；考核激励由单目标体系到多目标体系；投资与子公司管理由诸侯化、离散化到集约化、集团化等。4、资本运营是手段资本运营是指根据战略发展的需要获取并有效配置资源的方式、方法或手段。资本运营是科学，不是投机，其实质是企业根据战略发展需要对自身进行的一种扬弃，即“新陈代谢”与“吐故纳新”。有效的资本运营必须以实业支撑为基础和目的。为此，可将资本运营分为三个层次，即有效配置自有资产，靠自我积累，滚动发展；合理利用信贷资金，有效配置，借力发展；股权转让，增资扩股，直接融资，一体化发展。5、企业文化转型是核心企业文化是特定企业的成员当下普遍自觉的观念和遵循的规则系统，是隐藏在组织细胞核中的基因密码。现代管理的趋势是由人管人到制度管人到文化管理。企业文化的核心价值在理念，企业文化的价值体现在行为。要通过明确企业存在价值与使命，规划战略与愿景，确立公理与规则，实施激励与约束、教育与培训等措施来建立优秀的企业文化，引导核心理念的广泛认同与普遍的自觉行动。6、人力资本是保障企业的竞争是人力资源的竞争，更是人力资本和人力资本结构的竞争。人才是企业的第一资源，要以组织愿景为旗帜去召唤、以利益机制为纽带去凝聚有共同理念与事业追求之士。要致力于发现和造就了不起的人，围绕了不起的人去组建了不起的团队，然后，通过统一目标下有自治性的团队的协同努力，去造就了不起的产品和服务，去开创了不起的事业与未来。7、产权结构改革是“瓶颈”生产力与生产关系的矛盾是社会的基本矛盾，生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力，这是辩证的统一。企业战略转型的目的在于更有效地组织与配置企业的生产要素资源，在于解放和发展生产力，所以，应属生产关系的范畴。而改善生产关系的关键在于改善生产关系的三个要素，即产权结构、资源配置方式和收入分配方式。这里，产权结构是生产关系的第一要素，所以，产权结构的改革直接影响着资源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影响着企业的运营效率。8、核心能力建设是关键核心竞争力是指企业依托并独特运用要素资源，形成远远超越于竞争对手的，使对手在短期内难以替代的竞争优势。基于资源的有限性，核心竞争力建设的原则是或统一于技术，或统一于市场，不可兼得。当然，统一于技术不是不做市场；统一于市场也不是不要研发，这里指的是资源配置的战略导向。
  符腾丹2019-12-22 00:00:09
• 一、人才供应链打造与人才防护链构建的挑战在产业互联网时代，选人比培养人更重要。既要打造人才供应链，找到最聪明、最能干的人，又要构筑人才被挖角的防火墙，主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化的解决方案。所有这些变化，意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。3、多数传统企业难以满足三支柱模型的条件第一，专家型人才稀缺。三支柱模型构建是基于客户的流程化组织，人力资源管理的战略层次与业务驱动。其应用适合于人才高度密集、人力资源管理水平高的企业，而中国绝大多数企业连人力资源的专业职能都没有建立。你要搞人力资源专家中心，企业内部就要建立起专家权威，让专家在重大政策制订、公司决策上有投票权。我们很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台共享服务中心是大数据人力资源管理，平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。我们很多集团公司，连多少员工、员工基础信息都没有，更谈不上什么大数据。但作为发展趋势来讲，未来人力资源要提高效率，还是要走上平台化、共享化之路。第三，HRBP专业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。4、三大系统面临协同与闭环运营的巨大挑战很多企业上了三支柱模型以后，依然面临着三个部门之间的协同、闭合循环运营的困境。三支柱模型的核心是基于客户价值，真正把人才当成客户为他们提供的共享交互服务，上要对接战略，为公司战略服务，下要员工服务，为业务经理服务。企业整个流程体系，必须基于内部客户关系来构建人力资源的业务流程，而我们现在很多企业的业务流程，根本不是基于客户价值来构建人力资源的业务流程体系，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。此外，三个大系统建立起来以后，专家中心、平台中心、HRBP的价值创造点分别在哪？很多企业根本没有找到。首先，作为专家中心，它价值创造点是战略性人力资源产品研发，跨团队疑难问题的会诊，研究公司战略，基于战略、基于外部环境的变化，制订人力资源的政策。比如针对各个下属公司，针对人力资源的各种疑难杂症，专家中心能否有能力解决。其次，作为共享服务平台中心，基于大数据的人力资源产品服务能否满足，一要帮助提高效能，二要为各个业务系统提供模块化、标准化的产品服务支持。最后，作为HRBP，则是个性化的人力资源业务解决方案的提供，这些解决方案考验着HRBP的专业能力。所以，三个部门共同都是基于战略和客户价值来实现有效的协同，过去是选用育留出，现在是基于三个支柱之间的协同。因此，我们在流程上、在管理机制上、运行体制上都要发生巨大变化。5、理念、观念、技术、业务体系的系统革新进入产业互联网时代，我们的HR部门越发趋向网络化、模块化，人力资源管理的工作方式也发生变化，走向项目管理，而不再是职能化的人力资源管理。在腾讯和华为，现在都是项目小组制，组织内部围绕客户需求，围绕公司战略，需要开发什么样的产品，要进行什么样的人力资源管理职能活动，都通过项目小组来进行。项目小组成员，有来自COE中心，有来自HRBP中心，有来自共享服务中心，有来自其它业务部门，项目化运作打破了人力资源职能边界墙，组织项目任务小组与业务部门融为一体，人力资源管理呈现的是项目式管理模式与分布式的网络结构。包括绩效考核也要发生变化了。我称之为复合式绩效。这里既有岗位绩效，又有项目绩效。所有这些对我们人力资源管理传统职能，以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。总而言之，三支柱模型是顺应产业互联网时代的一个必然的人力资源职能转型的发展方向，转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。四、人力资本价值管理的挑战人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。1、人力资本分享权和决策权不断增长进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进行定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是39.8%，决策权也是39.8%，但是美国上市IPO以后，股权被稀释到26.3%，但是话语权却提高到了78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么？人力资本比货币资本有更大的决策话语权。过去叫同股同权，现在是同股不同权，人力资本不仅参与企业利润分享，同时还要比货币资本更大的话语权。因此，话语权的界定的对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。2、人力资本对货币资本的侵犯许多企业都在引进人力资本合伙制度，人力资本有了更多的利益分享，更大的话语空间。过去是资本对劳动的剥削关系，现在我们逐步发现人力资本反过来又在侵犯货币资本的利益，尤其是现在很多上市公司，由于内部人控制，很多上市公司随意侵犯中小股东的利益。过去我们研究的货币资本怎么剥削人力资本，现在又要研究人力资本怎么剥削货币资本。如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。3、人才定价模式的探索难题产业互联网时代，出现了很多新概念，像人才众筹、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定价模式上，面临着大量的创新和尝试。4、价值管理新论所以，当进入人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。我认为，无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。我这里给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法则”。价值管理六大法则谁来定义价值：不会是企业自己，而是客户。谁能创造价值：不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值创造者。如何创造价值：业务模式创新与组织模式创新，激活人力资本的价值创造。如何高效创造价值：由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享”。如何评价价值：计量化与全面认可评价。如何分配价值：相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。五、去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战“互联网+”以后，尤其产业互联网以后，企业组织模式都发生了变化，新的组织模式是去中心化、自组织、创客化，因此，对基于能力的任职资格提出全新挑战。1、任职资格标准的挑战：后天看明天过去，我们在构建任职资格标准的时候，是站在昨天看明天，各种人力资源任职资格标准的设计，依据优秀绩效总结最优实践，形成任职资格体系。基于过去的成功来看明天，来为明天选拔人才。而在产业互联网时代，我们则需要的思维是站在后天看明天。任职资格标准需要有超前性，需要基于未来，要基于企业战略演绎、文化演绎，不再仅仅是成功关键事件提炼。2、任职资格与项目制组织的矛盾互联网时代，人才无法清晰描述职业发展通道。传统的职能式组织结构中，人的职业生涯是可以非常清晰的规划出来。但是以项目为核心的组织结构，像在小米，连职位都没有，人人都是工程师职位，这就面临着传统的任职资格等级制度在互联网时代面临挑战，传统企业转型时到底还要不要继续坚持搞任职资格。还比如过去的任职资格很多是基于能力发展通道，是基于岗位，但是现在人可能三分之一的时间在岗位，三分之二的时间在各个项目。今天在这个项目组，明天在那个项目组，对任职资格本身来讲，如何来建立复合式人才标准的任职资格，打造新的成长链成了巨大难题。过去，我们岗位对人的要求有系列标准动作。现在更多是自选动作，没法预先没法确定，这也是职责设计所面临的挑战。3、职业发展通道与员工创客化的矛盾互联网时代，很多企业没有中心，去中心化、员工创客化，员工有一个创意，公司认为好，就可以给你一个项目，做得好，可以发展一个公司，最后员工变成了老板。这种创客模式与传统的职业发展通道相矛盾，完全颠覆旧有的任职资格体系。而任职资格仍然是人力资源管理的基础工作，需要赋予新的含义，需要创新任职资格的内容，要创新任职资格的方法，以及创新在网络化、项目化组织之中，任职资格的运行基础。六、员工满意度、敬业度的挑战新理念：基于回报的需求满足。既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等。1、基于回报的需求满足传统企业现在面临很大问题，是如何提高员工满意度与敬业度的问题。薪酬的设计是基于回报还是员工需求的满足？这个问题看上去很简单，但涉及到整个人力资源薪酬体系的重新构建。事实上，在理论上已经出现了争纷。在华为，这点是非常明确，薪酬是一种回报，不是一种需求的满足。但在互联网企业，是基于员工的需求满足来开发人力资源产品服务。因此传统企业现在做薪酬的设计面临两难，是员工为企业做出贡献才给你回报？还是先去满足员工需求，再要求员工为企业做贡献？不可回避的事实是，现在很多企业人力资源完全是基于如何先去满足员工需求，提高员工对人力资源产品服务的价值体验。客观来说，企业人工成本肯定是大幅往上涨。同时也不可忽视的是，最有名的世界级企业是惠普，还有诺基亚，这些企业一味基于员工需求来构建人力资源体系，导致过渡福利化，人工成本居高不下，结果他们倒了。所以，我现在提出的理念是，基于回报的需求满足，既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。像建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等等。2、全面认可激励另外一个重要举措是，对员工全面认可激励。对组织的价值贡献及工作努力，及时给予特别关注、认可或奖赏，从激励员工开发潜能、创造高绩效，提升员工满意度、敬业度。像员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都给予肯定或奖励，认可的内容包括：绩效认可、员工发展认可、管理改进认可、文化认可、员工关爱认可、合作认可、客户认可等等。包括利用移动互联网随时在手机上进行评价认可、微认可。七、创新人才激活的挑战如何解决活力衰退、持续激活的问题，如何创新持续激活的人力资源机制与制度是核心关键。互联网时代，还有一个挑战是创新人才如何持续激活的问题。资本市场造就大批富翁员工，当这些员工富裕起来，企业靠什么去持续激励他们？互联网企业强调小资、追求工作生活平衡，传统企业强调狼性，互联网人才跟传统企业一结合，狼性跟小资之间如何实现有效协调？比如互联网企业一杯咖啡实现有效沟通，传统企业就认为咖啡、茶点是成本。现在做企业更需要尊重人性、洞悉人性，但最终要回归到以价值创造为本。可以强调小资，更要引入竞争淘汰机制。我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源管理的真理。企业经常会称，要让员工幸福，要让员工体验价值，关键让谁幸福，让谁有体验价值。如果这个企业让懒人、庸人、不创造价值的人都幸福了，这个企业离死亡就不远了。八、人力资源效能的全面挑战最后一个挑战，是互联网时代最终还是会回归到人力资源效能的管理，如何基于大数据优化人力资源的共享服务，如何提升人才的价值创造力和战斗力，如何开发人力资源效能评估体系，这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。时间关系就不展开。
  黄益旺2019-12-21 23:41:03