对你提的问题，提供一个非常系统的资料如下，不一定使你满意，谨希望以上对你有帮助。家族企业问题及发展对策探讨》作者:徐海涛：随着时代进步，社会发展，涌现出了一大批民营企业军。它们中的绝大多是家族企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。据统计,全国已有3200多万户个体私营企业,解决了8000万人的就业问题,我国民营企业总户数已达800万家，分别占全国企业总数99%、工业产值60%、工业增加值40%、实现利税77%、出口额60%、城镇就业机会的75%，民营企业的年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于同期国民经济增长速度①。前面提到，这些民营企业绝大多数为家族企业，然而近年来大多数家族企业却走向了一个瓶颈，内控失调、落后的管理模式和不科学决策等制约着家族企业的发展。中国家族企业的前途何在？如何实现家族企业的可持续发展？本文就针对家族企业的问题及发展对策进行了调查和研究。关键词：家族企业、问题、对策绪论：家族式企业，是一种非常普遍的企业经营与管理模式。在国内外的企业大军中，也拥有着不可替代的作用。尤其是一些已经上市的欧美企业，如沃尔玛、福特、孩之宝等，更是长久不衰，并且成为同行业甚至众多知名企业模仿、学习的对象。而且，值得注意的是，欧美的大部分家族式企业都有较好的经营业绩。但中国的家族式企业似乎不那么幸运，除了少数的，如方太、安踏、格兰仕等，大部分中国的家族式企业都在苦苦挣扎。更有专家学者提出，家族式企业具有组织机制障碍性、人力资源瓶颈、品牌误区、企业文化落实难等天然弊病。似乎国内大部分的家族式企业一下子成为了先天不足的婴儿。尤其是在三株集团、沈阳飞龙等的破产以及巨人的倒下，更是暴露出了家族式的弊端。近年来，国内外对家族企业的研究也日见重视，《财经网》2019年04期里家族企业的文章占20%；《现代经济》、《中国科学论坛》、《新财经》等专业杂志也多次报导中国家族企业的现状、问题及发展对策。针对国际国内形势及自身所处的企业，我设计了一份简单的调查问卷，对自己所处的企业现状、问题及发展对策做了一个探讨。本文主要以调查问卷和权威网站、专业杂志的资料为依据，对家族企业进行分析研究。主体：一、SWOT分析：请看下面一组问卷调查数据：问题选项比例选项比例选项比例家族企业优势经营成本低91%较适合创业阶段4%高层收益丰厚5%劣势管理落后92%接班人问题6%文化根源问题2%解决方法引进科学管理模式83%引进职业经理人12%提高领导素质5%优势：共同创业，大家互相信任，运作成本低，工作效率高；有自己的客户群，且别人进入壁垒高。劣势：制度很难建立，管理难以落实，难以引进和公平对待外来人员。机会：从78年改革开放，十四、十五、十六、十七大国家政策扶持给家族企业带了空前发展。威胁：竞争对手的增多，管理等方面跟不上来，形不成规模等使得家族企业面临新的挑战。根据以上数据，根据公司实际情况——公司规模较小，制度不够键全，加上管理落后，难以培养自身人才；但经营成本低，有客户群，且壁垒高，短时间内可以弥补上述不足，而且利润空间还比较大；加上国家政策方面的扶持，公司还存在大的发展空间。基于以上事实，可以确定公司暂处于一个劣势与机会并存的wo矩阵。相应也就应该采取wo战略扭转型战略，后面详细讲述。二、问题：网络和现代专业杂志比较一致的看法是家族企业存在三大弊端：弊端之一：组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。弊端之二：人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。②弊端之三：不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来③。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。根据问卷调查显示：公司没有财务报表，无合理的激励措施和详细的内部控制制度。而且管理层67%的认为为家族成员提供工作是理所当然，有3%的人认为家族成员应该比外来人员的薪酬高。当问到如果你是公司接班人，你是否会改变企业的体制，向现代化企业转型时3%的人回答是。根据以上事实，我认为家族企业还存在以下一些缺陷：内控缺陷：内部控制包括控制环境和控制程序。控制环境是指管理当局对内部控制制度及其对企业的重要性的总体态度、意识和所采取的有关措施。控制程序是指为实现企业特定目标而设立的程序与措施。④⑴控制环境：管理当局特征：集权管理，重大审批权集中于董事长和总经理。经营特点：突出主营业务，有庞大的、较为完善的销售系统与制度。由于这些特点，公司往往会重业务，轻管理，因为很现实，有了业务公司才有利润，才能生存，没有业务什么都谈不上。这种思想已经在高级管理层根深蒂固，这样管理跟不上来，落后的管理直接导致工作效率的普遍降低，效率低公司就难以做大，形成规模。蛋糕做不大，员工分到的也就少，长此以往，员工积极性不高，流动性大。⑵控制程序：适当授权审批制度：完备。充分体现了集权管理特点。及时、正确的交易记录：大量费用凭证跨期处理；无法提供若干重大会计记录。资产安全与维护：实物资产管理良好；债权资产，尤其是应收账款的账龄很短，有独特的管理方式；但其他应收款则明显体现出关联交易的关键管理人员特点。由于家族管理权力集中，所以反应迅速，决策果断。但由于没形成一整套正规体系，账目方面没有报表，没有详细的规章制度。很多方面管理层不能做主，造成大量凭证等积压，还可能造成丢失或损坏。激励缺陷：无合理的激励措施，或者说很难形成一整套激励措施。直接影响了员人的工作积极性。有些人认为只要给他高的薪酬就能让他帮公司做事，其实这种想法是错误的。这样公司员工人流动性大，且不能融入组织，认为自己永远也只是个打工者，企业的发展和自己没什么关系。如果每个人都这样想，公司的发展可想而知。变革阻力缺陷：问卷中认为要变革的只有3%，大部分人认为变革会改变自己在公司的利益，保持现状的好。还有一部份心里想变，可是实施起来处处受到公司管理层的阻拦，因为影响了他们现有利益，压力和阻力使自己不能勇往直前。这样，企业就这样一直保持下来，直到越来越小，大家都没什么利益了，才来想变革，这时候就来不及了。三、对策问题出来了相应的对策就好办了，根据swot分析，现在企业正处在一个wo的形势，应该采取扭转型战略。如何去扭转？有哪些措施？针对上述企业存在的问题谈以下几点：1、建立现代企业管理模式,减少家族式管理模式的影响。家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制,容易导致企业战略决策的失误;企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向,无法适应企业对人才的更高要求⑤。家族企业要真正建立起新的现代企业管理模式,首先必须进行所有制改造。家族企业的发展趋势就是控股化和集约化,充分发挥家族式管理模式的灵活高效的优势,还可借鉴先进的管理经验,结合自身的情况,逐渐建立起现代企业制度。中国家族企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。2、以提高人的素质为突破口,全面提升企业素质。未来企业的竞争,更重要的是要依靠高素质的劳动者。我国家族企业还存在着规模小、员工素质低的现象,还不能实现以人为资源优势来配置和优化其他资源⑥。因此,提高企业内在素质,说到底还是要提高人的素质,企业规模、环境、装备水平以及产品档次和质量的内在差异,实质反映的是人的内在素质差异。家族企业必须要形成科学、合理的企业领导体制和组织制度,构建一套有效的激励和约束机制,真正做到经营者能上能下,人员能进能出,收入能增能减,充分挖掘人力资源的潜力,最大限度地激励和调动员工的积极性。3、依靠科技进步,调整和优化产业结构。家族企业多以传统产业为主,政府应该通过政策和经济的杠杆,引导那些科技含量高、市场前景好、管理水平高的企业率先发展高科技产业。对家族企业自身来说,在科学技术迅猛发展的今天,必须加大技术开发的投入,研究开发具有自主知识产权的核心技术和主导产品,增加技术装备,成为技术创新和开发投入及推广的主体;应实行多种形式的产、学、研联合,与高等院校、科研院所建立起开放的稳定的合作关系,吸收消化国际上先进的科技成果,形成自己的技术优势。特别是我国加入世贸组织后,家族企业更应更新观念,尽快树立国际化经营与竞争的意识,以市场为导向,以科技进步为动力,依靠科技进步与创新来实现技术发展的跨越。4、继续发挥政府在发展家族企业中的作用,营造有利于家族企业快速健康发展的良好环境。加入WTO后,家族企业也面临着结构调整的问题,在这个过程中,政府的“宏观经济调控”依然是影响家族企业的最主要的环境因素⑦。政府如何把握经济发展的整体格局,变弱化的调控管理职能为高效的服务职能。政府必须扮演好两个角色,即领导者和服务者。政府必须给予制度支持、技术支持、信息支持、金融支持。5、建立一个有效的营销分配与激励机制。在宏观条件都具备的情况下，企业自身应该建立一整套有效的营销分配方案和激励机制。提高广大员工的积极性，让员工真正融入企业，为企业着想，这样才能实现企业利益的最大化。6、企业内部宣传上淡化家族色彩。中国人通常是爱说些悄悄话的，虽然无可厚非，但在家族式企业中却常常带来一种伤害⑧。人们往往会私下里奔走相告：“公司里某某和老板是什么关系；公司里都有谁是老板的亲属”。甚至大家觉得这样做是一种对彼此的保护，因为谁都不想因为得罪了老板的家人而遭到淘汰。那么在这种情况下，企业应该多次甚至反复的强调，企业管理是以科学为依据的，而非亲属关系。在规章制度上，人人平等，以免出现企业的法制在亲属面前变成一纸空文。如果这样，企业的员工又怎会尽心尽力的为企业付出呢？也可想而知，这样的家族式是不可能赢得市场的，因为他失去了员工的心。结论：家族企业作为民营经济的主体，透过家族这种稳定而相对有诚信保证的组织，由小型家庭作坊逐步扩展到规模生产、集团经营的大型企业，经历了20余年的时间考验，根据企业经营经验及社会经济理论来看，新世纪初期将进入成型家族企业生存与成长的调整期。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营⑨。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。家族企业从开创到成长、扩展，由小到大、由弱变强，影响家族企业二次创业、制约家族企业规模化发展的主要阻力集中于：狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含混不清的经营策略及发展模式四块坚冰之上。因此，家族企业急需破除再发展的障碍、打消制约企业前进的坚冰，使自身步入健康发展的正轨。
辛均志2019-11-05 22:02:04