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• 1.思想落后于技术有些企业投入大量资金引进了知识管理系统，但是却没有得到良好的应用。这是由于知识管理的实施不仅仅是技术问题，更是一种思维方式的转变。要想让企业员工接受新的管理思想和观念，进而使传统的管理模式得以改变，就需要对员工现有的认知状况和信息化水平加以透彻分析和了解，如果忽略这一步骤，很能可使员工对于知识管理的价值缺乏应有的认同感，也就造成了参与其中的种种困难。2.知识管理者和激励机制缺乏企业虽然已经设立了知识管理部门，但是通常这些职能还是由行政人员来承担，缺乏专门的知识管理者从事该项工作。隔行如隔山，行政人员对于企业业务流程难免缺乏必要的了解，这就使得在管理过程对于企业知识的存在情况缺乏一定的了解，导致难以收集到对于企业发展真正有价值的知识，造成知识管理只是流于形式。知识管理激励机制不到位，知识管理对象是人以及人创造知识的过程，企业中大量的知识资源是以隐性知识的形式存在于员工的头脑当中的。要想有效的提高员工创造、交换、使用知识的积极性、主动性，必要的激励机制是不可缺少的，这样可以使得包括企业成员在内的有关经济主体把主要精力和资源积极地投入到知识学习、共享以及创新中去。
  赵风香2019-11-06 16:05:15
• 第一阶段：显性知识收集整理阶段很多人都认为知识管理就是将隐性知识显性化从而搭建数据库，供大家查阅使用。在这一点上，我还是比较倾向于中国知识管理中心发起人田志刚先生的论点，在做知识管理前应该先看看我们自己有哪些现成的显性知识。只要通过整理收集，可以发现企业中有许许多多的现成的显性知识，而且这些知识经常被运用，却没有被管理好，比如说公司内部的制度程序文件、现有的项目文件资料等。在日常的工作中经常遇到这样两种情况：一种是当某产品的原来的主管设计等重要人员离职或者调岗之后，产品资料经多次交接，很多资料“遗失”、办公室日常工作涉及到的流程、办公室的质量责任等。从而达到发掘现有知识资本、对知识初步分类并形成初步知识结构等目的。说到知识管理，人就会想到共享，一想到共享就会觉得共享自己的知识之后会影响自己的竞争力，从而不愿意参与知识管理，所以在管理现有显性知识这个过程中除了挖掘现有知识资源的另外一个作用就是逐渐消除员工的心里戒备。从而为知识库的搭建使用、隐性知识的挖掘、知识地图的绘制和知识管理考核制度的实施等后续工作打下基础。第二阶段：绘制知识地图、搭建知识库在完成第一个阶段工作之后，在各个办公室显性知识的整理的基础上绘制知识地图和运用IT手段建立知识库。我们厂的主要经营是以产品的设计开发制造为主线的。所以我的想法是根据产品在研制过程的知识链为主线进行知识地图的绘制。产品研发过程的知识链有两条：第一条为技术知识链，即产品的设计—工艺—操作知识链。对于技术知识链，可根据产品在不同技术层面上形成一条知识链，比如说，在设计层面上包括产品的原理知识、零件结构的知识、材料的知识，在工艺知识层面上包括焊接、热处理、装配、夹具设计等方面的知识，在操作知识层面上包括工具的使用、生产安全、生产经验技巧等方面的知识。第二条为产品的管理知识链。一个产品从签署技术协议开始到交付用户，需要多个部门共同配合，比如说设计部门负责设计工作，生产部门负责工艺生产工作，生产计划部门负责生产安排工作、采购部门负责支持产品制造的材料采购工作，质量部门负责产品质量监控及售后服务工作，人力资源部门负责产品的人力资源工作、市场部门负责产品的市场销售工作等。在产品的研制过程中，会经过各个不同部门的知识加工。所以可以以此过程建立产品的管理知识链。绘制产品知识链有助于把握公司知识的流向。技术知识链可以看成为知识的纵向流动，管理知识链可以看成是知识的横向流动。知识地图绘制完成后，再根据实际情况，选用知识管理软件。在国内比较专业的知识管理软件公司为深圳的蓝凌软件公司。在绘制知识地图的过程中可以请专业的知识管理咨询公司给出参考建议。针对我厂已经有PDM、CAPP等软件，所以我建议是能最有效的把他们结合起来共同建立知识库。第三阶段：隐性知识管理阶段知识管理是一种文化的管理，而前两个阶段的一个目的就是用来熏陶这种文化。我们经常说我们知道的远比我们能表达的要多的多，这是因为隐性知识具有很难用言语系统的进行表达、环境特定性等特征，加之各种共享障碍的阻扰，所以隐性知识管理是知识管理最难的部分。隐性知识管理我认为应该分成三个内容：隐性知识显性化的管理、隐性知识到隐性知识的管理、具有高阶隐性知识的人的管理。隐性知识显性化的管理：也就是将存在于个人头脑中的经验技巧等显性化成为可被直接学习利用的管理。目前公司颁布的知识贡献卡片的管理办法就是一个管理工具。对于隐性知识显性化的管理我认为应该从两方面入手：1.完善知识贡献卡片管理办法，提供必要的奖励等制度刺激从而鼓励员工主动的将隐性知识进行显性化。2.通过知识管理工程师对个人的知识管理进行培训、传播必要的隐性知识显性化的工具和方法从从而促进显性化工作。鉴于隐性知识的特点，大多数人不知道自己到底拥有什么知识，所以必要的培训可以有助于员工对自身的知识结构进行疏导，并在知道一定的知识转化的原理和工具后可以有助于员工在工作中进行知识的转化。隐性知识到隐性知识的管理：在这个方面主要是对一些很难被显性化的隐性知识进行管理。这部分知识虽然很难被显性化，但是很容易被交流。比如说某操作工人在装配时候的某一个技巧的操作，它是一个点，很难被系统的用言语进行表达，但是对于从事同类工作的人来说很容易被接受。对于这类隐性知识的管理主要的管理办法就是通过建立“场”让员工进行交流，从而达到隐性知识传播的目的。具有高阶隐性知识的人的管理：还有一部分隐性知识即使是通过交流也很难被传播的，它属于个人的心智模式，比如说思维，这类隐性知识只属于他个人，我称之为高阶隐性知识，。对于这类隐性知识的管理可以通过制度等因素管理好这个具有高阶隐性知识的人。也可以通过基于问题的方法，通过统计等分析手法进行分析其思维模式。还可以通过建立专家团队的形式，通过日积月累传播这种隐性知识。第四阶段：知识管理考核制度建立实施阶段应该说在所有的知识管理阶段中都涉及到制度的建立，任何一个阶段都离不开制度的建立和实施。这个阶段严格的来讲是各个阶段的制度的收集和总结。知识管理是综合了知识论、人力资源管理、知识资源管理、知识社会学、知识工程学、知识经济学等的一个综合学科。所以在这个阶段需要参考各方面意见并结合公司实际情况来共同完成。第五阶段：创新型知识组织建立阶段知识创新是知识管理的终极目的。下面我着重介绍日本学者野中郁次郎提出“超文本组织”这种创造知识的组织结构。他是综合了从上往下式和从下往上式各自优点的一个结构，它的运行模式如下：从不同业务系统层不同的职能和业务部门选拔出来成员共同构成一个项目团队从而专门从事知识创造活动。他们的工作是由高层管理者提出的企业愿景所指引的。一旦项目完成后，他们便将在项目期间所创造和获取的知识通过编码等方式处理储存在知识库中。之后团队成员再回到原来的部门进行按部就班的日常工作，直到被调任到下一个项目组。现在很多公司都在采用项目团队方式进行产品开发，比如说我厂的技术攻关归零团队等。我个认为就项目团队这个结构形式而言，项目团队开发出来的新产品是一种知识，而项目团队整个开发过程也是一种知识，所以对于项目团队的知识管理，应该同时从这两方面入手。对于企业知识管理，除了领导支持、制度建立等因素之外还需要一个专门的职业，知识管理工程师。他必须掌握着一定的知识管理理论基础和方法，它的主要职责为：培养员工知识管理意识；运用工具实现显性知识和隐性知识的相互转化；运用IT手段搭建维护知识库；运营知识，将知识在最短时间内传递给最需要的人；对知识管理进行评估、考核；发生催化剂作用实现知识的创新。来源：新浪博客作者：牛牛玩完。
  齐晓刚2019-11-06 15:55:59
• 1.知识共享需要推动力。知识管理的核心目标之一就是实现知识的有效共享，鼓励企业成员之间的友好合作，培育知识共享的企业文化。在知识管理实施初期，尤其要注重培养企业成员对于知识管理的正确认识，充分认识其潜在价值。在具体实施时，要想让员工们实现自发的分享知识确实是一件难事，把自己多年来辛苦积累的知识拿出来与别人分享，难免会有心理障碍。总的说来，知识共享是不会自然而然发生的，在实施知识管理时，要充分认识到其中存在的困难，以采取策略加以应对。2.选择技术注重实用。选择技术不能只注重价格，不能认为价格好的用起来效果就好，真正适合企业自身发展的才是最好的，就要讲究一个实用。有时候选择一个知识管理系统，可能在技术上已经过时了，而且成本低廉，可能用它会觉得有失体面，但只要这个系统真正合适企业发展，这些又有什么关系呢，适合的才是最好的。3.知识是重中之重。在知识管理工作中，投资最大的部分往往不是技术，而是知识库的内容，也就是知识本身。企业用于内部管理的投资是极为巨大的，也是就说，知识系统确实一个代价高昂的项目。知识库不仅需要很大的投资，对质量也是有比较高的要求的。需要对知识库内容进行定期的更新和补充，要有专人对其进行维护。
  龙小雅2019-11-06 15:37:43
• 1．知识形态本身造成的共享障碍隐性知识能被拥有者自如地运用却不能直接与他人交流的特点决定了其不易大规模积累、储藏和传播的特性，因此，也不能够获得社会公共机构及公共权力的重视和支持，它更多地与个体的思想和行为过程相联系。所以与显性知识相比，隐性知识的可共享程度显然要低许多。2．知识垄断造成的共享障碍知识垄断的典型表现是将知识私有化。由于人们担心知识的公开会导致自己在组织中失去竞争优势，因此对于有商业价值的思想、技术或信息进行控制，以此确保或提升自己的地位。如果组织制度不够健全的话，也会出现有人利用权利进行知识垄断，从而达到为个人牟取利益的目的。知识垄断现象严重，只会使少数人受益，组织整体不会受益或受益甚少。3．知识共享成本收益不对称造成的共享障碍知识共享的巨大作用在于个人的新知识与组织中的其他成员分享，这无疑会提高组织整体的知识水平，但这是有利于整体而不一定有利于个人的。在一些组织特别是知识密集型的组织，知识的创新与研究是要耗费有关人员大量的精力付出艰辛的努力才能达到，这些成本往往不是能由薪水所能弥补的。而复制和利用知识的人，则可以不花钱或少花钱就能利用他人的知识。所以当有关人员无法通过组织内部机制获得补偿时，只好暂时限制知识的传播与共享，待价而沽，以弥补成本并获得一定利润。4．文化中的利己主义造成的共享障碍知识共享是一种利他主义的行为，但是这种行为并不带有普遍性。在中国的文化和知识传统上，知识公共化和社会化的力量一直比较微弱，使大量的知识以隐性的方式存在于个人，另外，坚守自己已有的知识并疑惑地看待来自他人的新知识也符合大多数人的天性，这或许是因为惧怕被认为无知而不愿共享，或许是为保持权威自视甚高而不屑于共享。5．组织层级过多造成的共享渠道不畅传统的金字塔型组织层级过多，缺乏适应性和灵活性，员工的工作被安排在狭窄的范围里，内部沟通存在层级鸿沟，不利于面对面的交流，知识共享渠道不畅。6．激励机制不完善企业内部往往缺乏信任，缺乏相互信任的文化氛围，员工之间总是相互提防，都不愿意将自己的知识与他人共享。企业员工之间又存在一定的竞争关系，员工出于对自身利益的考虑不愿转移自己的知识，或有所保留。知识共享并非理所当然，没有完善的激励机制和良好的文化氛围则它是不会自动发生的。7．员工知识基础差异大企业的员工往往来自不同的领域、不同的阶层，因此员工的专业领域和知识结构往往存在很大差异，从而员工对知识的领悟力也参差不齐。在企业的知识共享过程中，常常是知识拥有者需要花费许多时间、精力向知识需求者解释，而知识需求者仍然无法理解或发生理解偏差。
  黄益惠2019-11-06 15:19:04